Бостонская матрица крайне популярный маркетинговый инструмент в среде выпускников бизнес школ. Едва ли хоть один «ученый разговор» о стратегическом планировании обойдется без «звезд», «собак» и прочей терминологии, связанной с этим маркетинговым инструментом, особенно когда речь идет об управлении продуктовым портфелем.

          Бостонская матрица, по многим публикациям, один из первых признанных «генераторов стратегий», изобретение которого, фактически, если не породило бурное развитие консалтинга как отрасли, то, во всяком случае, сыграло значительную роль в ее бурном развитии, поскольку придавало рекомендациям консультантов «научную основу».

         Для начала давайте рассмотрим те идеи, которые заложены в «Бостонскую матрицу».

Согласно идее продукты располагаются на координатной плоскости в соответствии со скоростью роста рынка и той долей или относительной долей (отношение доли продукта к доле лидера рынка), которую продукт занимает на рынке.

 

Плоскость разбита на четыре квадранта.

1. Низкая доля, на растущем рынке- «знаки вопроса», продукты, с неопределенным будущим, но имеющиешанс на развитие.

2. Значительная доля, на растущем рынке – «звезды», перспективные продукты.

3. Значительная доля, на стабильном рынке – «дойные коровы», продукт не имеющий перспектив развития, но приносящий доход.

4. Незначительная доля, на стабильном рынке – «собаки», продукт не имеющий перспектив развития, приносящий убытки, от таких продуктов следует избавляться.

 

Согласно идее типичный продукт проходит следующий цикл развития:

- появляется на растущем рынке и если продукт удачен, то переходит в категорию «звезды», наращивая свое присутствие на рынке, а если неудачен, то подлежит ликвидации.

- объем сбыта «звезды» наращивается в темпе роста рынка или выше пока рынок это позволяет,

- после прекращения роста рынка продукт переходит в категорию «коров» и приносит доход .

- В последней фазе при умирании продукта доля на рынке падает, при этом продукт требует или реновации или «уборки», т.е. ликвидации продукта с извлечением прибыли, которая еще возможна.

 

В соответствии с данными идеями стратегии поведения по отношению к продуктам выглядят следующим образом:

 

При этом денежные потоки распределяются следующим образом – развитие «знаков вопроса» и «звезд» финансируется за счет «дойных коров» и, отчасти, уборки «трудных детей»

 

Обычно образность названий и зрительная простота инструмента приводят к тому, что менеджеры начинают достаточно вольно «передвигать фишки по доске», рассуждая о «создани звезд», и «собаках» при этом обычно достаточно быстро забывается смысл координат. Так, например, темп роста рынка, как правило, не зависит от усилий отдельно взятой компании и, уж тем более, от судьбы отдельно взятого продукта.

 

Начнем с того, какие идеи, на мой взгляд, связаны с этой технологией:

1. Шансы развития имеют только те продукты, которые продаются на растущем рынке.

2. На «стоящем рынке» могут существовать только продукты со значительной рыночной долей, продукты с малой долей подлежат «уборке»

3. Следует заботиться об увеличении рыночной доли.

4. Ожидать прибыли от развивающегося продукта, равно как и от работы на развивающемся рынке не следует.

 

Будучи сформулированными таким образом, принципы сразу кажутся сомнительными. Давайте поговорим о них подробнее.


Пункт первый мне очень нравится, поскольку работа на растущем рынке для маркетолога это чистое счастье, поскольку растущий рынок способен простить практически любые ошибки и успех достигается относительно малыми усилиями. Именно следствием «тяги рынка» является возможность совершенно «безнаказанной» отвратительной работы фирм на интенсивно растущих рынках, такими, например, на сегодняшний день являются рынки строительства и ремонта. С этой точки зрения продукты на растущих рынках действительно имеют хорошие персективы. Хотя обратное утверждение о бесперспективности продуктов на «стоячих» рынках с точки зрения сегодняшних представлений кажется неверным.

 

Пункт 2 явно не учитывает существование узкофокусированных (нишевых) прибыльных продуктов.

 

Пункт 3 долгие годы был «иконой менеджмента», не скажу, что рост рыночной доли это плохо, но и борьба за эту долю далеко не всегда полезна с точки зрения извлечения прибыли, более того имеется многочисленные публикации, указывающие на низкую прибыльность или даже убыточность такой стратегии..

 

Пункт 4 мед и масло на сердце менеджмента, поскольку всегда позволял объяснить отсутствие прибыли «борьбой за будущее» и развитием продукта.

 

Теперь еще одна проблема- подавляющее большинство фирм не могут произвольно выбирать себе рынки, и должны работать на том рынке, который определен миссией и ключевыми компетенциями фирмы. Соответственно «выращивание звезд» в терминах матрицы BCG для них не доступен. Однако идеология спровоцировала многие фирмы на выход на чужие рынки, что и заканчивалось, как правило, провалом. Например, мне знакома практика 5-6 интернет провайдеров, которые предпринимали достаточно дорогостоящие попытки к выходу на рынки WEB дизайна, телефонии и IP телефонии и т.п., которые так денег этим фирмам и не принесли.

С точки зрения свободы в выборе рынков матрица может быть полезна не менеджменту компании, а портфельным инвесторам, которым есть смысл вкладываться в продукты и компании, работающие на растущих рынках.

 

Таким образом мы видим, что выводы и идеи связанные с бостонской матрицей явно не совпадают с современными рыночными реалиями:

- продукты успешно создаются и продвигаются на нерастущих рынках

- фирмы, как правило, не могут выбирать рынки

- рост рыночной доли не гарантирует прибыльность продукта

 

Таким образом, матрица BCG, с точки зрения современных представлений о маркетинге, оказывается инструментом сомнительным, и, возможно, устаревшим. Во всяком случае описание матрицы BCG и идеологически родственной ей матрицы General Electric (GEMACPM) исчезли из 12-го издания «Маркетинг менеджмента» Котлера, при том, что в 11-м издании им было уделено весьма значительное внимание.

 

Помимо практического значения матрица несет определенное методологически- обучающее значение, с моей точки зрения попытка анализа и «раскладки по матрице» продуктов фирмы весьма полезна сама по себе, поскольку позволяет так или иначе привести в порядок как мысли маркетинг-менеджера, так и разобраться в текущей структуре продуктового портфеля. Хотя анализ и принятие решений о судбе того или иного продукта в портфеле фирму следует на иных основаниях, нежели стратегии матрицы BCG.



 
  • Перезагрузка технологий управления продажами

    Семинар «Перезагрузка технологий управления агентами Подробнее
  • Как правильно назначить встречу по телефону, пригласить звонящего в офис для переговоров по недвижимости

    Пять причин обоснований для приглашения Подробнее
  • Техника и навыки продаж услуг

    Тренинг Техника и навыки продаж Подробнее
  • Командообразование в контексте определения ценностей клубного брэнда

    Тренинг Командообразование в контексте определения Подробнее
  • Переговоры о продаже недвижимости

    Тренинг Переговоры о продаже недвижимости Подробнее
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4

Газарян и партнёры?

Почему именно Газарян и партнёры?

Все специалисты компании прошли путь от рядового специалиста до топ-менеджера организации. Мы не тренируемся на задачах заказчиков. Подробнее...

Навигатор сайта

Для связи кнопка справа ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Обратная связь

Благодарим за обратную связь!

Проверяйте, пожалуйста, свой почтовый E-mail адрес и папку СПАМ. Если наше письмо не дошло, пожалуйста, позвоните нам по телефону 8-900-300-28-99 с 9.00 до 20.00 в будни, с 10.00 до 17.00 в выходные дни.