Неудачники продают то, что они могут делать, те, кто добивается успеха, делают то, что они смогут продать.
Маркетинг - это не одна из составляющих бизнеса.
Маркетинг - это и есть бизнес.
БОСТОНСКАЯ МАТРИЦА "РОСТ/ДОЛЯ"
Матрица бостонской консалтинговой группы(БКГ) или матрица "рост/доля" характеризует относительную привлекательность компании в пределах отрасли по двум параметрам: относительной рыночной доле и темпу развития отрасли.
Каждая компания, работающая в этой отрасли, размещается в одном из четырех квадрантов, изображенных на рисунке.
Компании, которые считаются привлекательными для развития, покупки или вложения капитала, находятся в верхнем правом квадранте, или квадранте "звезд" (значительная рыночная доля и стремительный рост). От этих компаний ждут процветания, потому что они уже играют доминирующую роль на рынке с высоким темпом роста и через какое-то время станут еще более влиятельными. И наоборот, компании, которые нужно продать, закрыть или ограничить инвестиционную поддержку, расположены в нижнем левом квадранте, или квадранте "собак" (малая рыночная доля и низкие темпы роста). Это слабые и относительно небольшие компании, существующие на стагнирующих рынках. В нижнем правом квадранте находятся компании - "дойные коровы", руководить которыми (из-за низких темпов роста и значительной рыночной доли) нужно так, чтобы прежде всего максимально использовать их потенциал — или, проще говоря, "выдаивать" из них как можно большую прибыль.
Сегодня такие компании стоят дорого, но в скором будущем они уже могут утратить свою ценность. И наконец, компании в верхнем левом квадранте, обозначенном знаком вопроса, имеют неопределенное будущее из-за своей незначительной относительной рыночной доли. Нет гарантии, что они станут привлекательными через какое-то время даже при том, что действуют на стремительно развивающемся рынке. Возможно, они смогут использовать возможности, которые открываются в связи с ростом рынка, а может, и нет, так как небольшой размер доли рынка станет причиной их уязвимости для конкурентов.
Матрица бостонской консалтинговой группы (БКГ) или матрица "рост/доля" может также использоваться для обсуждения вопросов о дифференциации товаров: менеджерам торговых марок следовало бы сосредоточить маркетинговые инвестиции на изделиях из квадрантов "звезд" или "дойных коров" (и возможно, квадранта "знак вопроса"), поскольку их значительная относительная доля рынка гарантирует высокий уровень возврата маркетинговых инвестиций. Разработчики новых товаров поступили бы разумно, потратив средства, выделяемые на НИОКР* на изделия, которые попадают в квадрант "звезд" (высокий темп развития отрасли и значительная относительная рыночная доля), так как они обещают приносить самую большую долгосрочную прибыль.
Эта матрица бостонской консалтинговой группы (БКГ) универсальна, ее можно использовать при сегментации рынков или при обсуждении проблем жизненного цикла конкретного товара, наблюдая за его перемещением из квадранта "знак вопроса" к "звездам", затем к "дойным коровам" и, в конце концов, к квадранту "собак" (символизирующем устаревание товара).
Бостонская матрица - один из инструментов, предложенных Boston Consulting Group (BCG), - стала настолько популярной, что на используемых для классификации компаний понятиях «коровы», «собаки», «звезды» и «вопросительные знаки» выросло целое поколение руководителей. Бостонская матрица стала символом эры стратегического планирования.
До 1960-х гг. создание моделей было епархией экономистов. Человеком, который превратил разработку бизнес-моделей в распространенное направление деятельности, считают австралийского инженера Брюса Хендерсона (1915-1992). Хендерсон занимался стратегическим планированием в компании General Electric. При этом он снисходительно относился к экономистам: «Дарвин, возможно, лучше разбирался в конкуренции, чем они», - говорил Хендерсон. Из GE он перешел в консалтинговое агентство Arthur D. Little, а в 1963 г. объявил, что уходит оттуда и открывает собственную фирму - Boston Consulting Group (BCG).
В то время управленческий консалтинг еще только отвоевывал себе место под солнцем. Несмотря на многолетнюю деятельность других известных консалтинговых фирм, например McKinsey & Company, некоторые считают BCG первой фирмой, обратившейся исключительно к стратегии. Хотя вопросы стратегии периодически выходят из моды, BCG по-прежнему активно поддерживает их. «Стратегия позволяет создавать реальную стоимость, которая требует устойчивого конкурентного преимущества. Если хвататься за появляющиеся возможности, не имея стратегии, это обычно приводит к неудаче», - считает она. BCG быстро добилась большого успеха. Через пять лет она прочно вошла в пятерку ведущих консалтинговых фирм. Ее называют «одной из главных консалтинговых фирм, движимых новыми идеями».
Первая модель, которую открыл Хендерсон, была в определенной степени не нова. В 1920-е гг. малоизвестная компания под названием Curtiss Aircraft выдвинула концепцию «кривой обучения», которую также называли «кривой опыта». Согласно этой концепции затраты снижаются по мере роста кумулятивного производства, что объясняется приобретаемым опытом. Эта идея использовалась исключительно в промышленности. Хендерсон применил ее к стратегии и обнаружил, что она работает и там и представляет собой полезный практический инструмент.
Затем BCG разработала такие концепции, как устойчивый рост; основанная на времени конкуренция; маркетинг в «сегменте одного клиента» (segment-of-one marketing); стратегия, основанная на стоимости; общая акционерная стоимость и даже контроль над заболеваемостью. Однако наибольшую известность Хендерсону и BCG принесла бостонская матрица, которая оценивает рост рынка и его относительную долю для всех видов бизнеса отдельной фирмы.
В 1960-е гг. бостонская матрица завоевала множество поклонников и оказалась очень популярной новацией. С точки зрения бизнеса матрица обладает характеристиками любой хорошей модели - она проста, доступна и полезна. Однако у нее есть и некоторые ограничения. Оценивать
эффективность корпорации по двум параметрам легко, но потенциально опасно, если это единственные показатели. Будучи продуктом своего времени, матрица предлагала слишком упрощенный взгляд на мир, где значение имеют только рост и прибыльность.
Бостонская матрица также поддерживала озабоченность рыночной долей. Иногда это доходило до помешательства, что нравилось не всем руководителям. В 1974 г. Дэвид Паккард, основатель Hewlett-Packard, в одном из выступлений предупредил сотрудников: «Если я услышу, что кто-то говорит о том, как велика его доля на рынке, или о том, что он пытается сделать для увеличения этой доли, я сам прослежу за тем, чтобы в его личном деле появилась соответствующая отметка».
Неудивительно, что другие консультанты быстро отреагировали и дали свои варианты матрицы. Наиболее значимым ответом стала модель General Electric и McKinsey. Она оценивала эффективность по двум переменным - отраслевая привлекательность и сила бизнеса. В сущности, это был старый вариант, только в новом, более щегольском, обличье.
Как инструмент бостонская матрица продолжает оказывать значительное воздействие на бизнес. Она стала полезным способом восприятия мира. Столь же важным было и ее влияние на отрасль управленческого консалтинга, где у нее появились подражатели. В наши дни любой консалтинговый отчет содержит какую-нибудь матрицу. Особенно важно то, что по сути дела это был первый «готовый» продукт фирмы-консультанта (хотя сама BCG не рассматривала его под таким углом зрения). Компании требовали больших идей. Они хотели видеть свое место в матрице и понять, как это может повлиять на формирование их стратегий. Так на свет появился продукт консалтинговой фирмы.
Прежде консультанты помогали клиенту разобраться с конкретными проблемами его бизнеса. Успех бостонской матрицы ознаменовал появление нового подхода. Кроме преодоления проблем консалтинговые фирмы озаботились распространением новых модных идей, структур, моделей и матриц. Те, кто раньше решал задачи, стали «разносчиками» больших идей. Перед управленческим консалтингом как профессией открылись новые перспективы, к которым он с тех пор упорно - и небезуспешно - стремится.
Бостонская матрица, иногда по понятным причинам называемая «матрицей звезд и собак», возникла в 1960-е гг. Первоначально она представляла собой модель «рост - доля рынка». Она по-прежнему широко применяется, являясь воплощением общих представлений о стратегических решениях.
В сущности, это простая таблица «2x2» (этот формат по-прежнему в почете у консультантов), которая показывает рост рынка и относительную рыночную долю для всех видов бизнеса компании. Каждый бизнес можно поместить в матрицу и соответствующим образом классифицировать.
Гипотеза, положенная в основу бостонской матрицы, заключается в том, что компании с большей рыночной долей в быстрорастущих отраслях более прибыльны. Чем ближе к левому краю таблицы располагается бизнес, тем сильнее должна быть компания. (Матрицу можно применять для отдельных продуктов или целых компаний.)
В большинство таких моделей, как правило, по ходу дела вносятся уточнения. В первоначальном варианте BCG использовала теорию управления денежными средствами, которая включала иерархию использования денежных средств в порядке приоритетности - от 1 до 4. Это показало, что высшим приоритетом являются «дойные коровы» (cash cows), которые характеризуются большой долей рынка и низкими темпами роста. Инвестиции в «дойных коров» оправданы благодаря своей предсказуемости, надежности и высокой отдаче. (К данной категории относится и сама BCG - она постоянно развивалась с момента своего основания, и в течение последних 20 лет ее рост составлял 20% ежегодно.) Следующее место в иерархии занимают «звезды» (высокие темпы роста, большая доля рынка), хотя обосновать вложения в них, скорее всего, будет труднее. Еще более проблематична третья категория - «вопросительные знаки» («трудные дети» или «дикие кошки»), у которых темпы роста высоки, а доля рынка невелика. Любое вложение в них рискованно. Последняя категория удачно названа «собаками» - малая доля рынка и низкие темпы роста. К собакам лучше не приближаться.
См. так же подробнее статьи:
Записаться на бесплатную консультацию
