Матрица БKГ (Boston Consulting Group, BCG) — отличный инструмент стратегического анализа и планирования в бизнесе. В классическом варианте матрицы используют два критерия: темп роста рынка и относительную долю компании на рынке. В любом учебнике по стратегическому маркетингу или менеджменту Вы найдете его описание (краткая информация ЗДЕСЬ).
В России практически невозможно построить классическую матрицу БКГ, так как отсутствуют данных о темпах роста рынков и долях конкурентов на нем.
Поэтому мы используем адаптированную версию матрицы (автор Игорь Рыбальченко, Консалтинг-центр ЭРКОН, г. Харьков). Она строится на основании внутренней информации компании, которая всегда под рукой.
Адаптированная матрица БКГ.
На ее горизонтальной оси - доля продаж Товара/Клиента в общем объеме продаж.
На вертикальной оси - темп прироста/падения продаж этого Товара/Клиента за период.
Размер точки на графике - объем продаж Товара/Клиента (анализировать можно не только продажи в рублях, но и любые другие показатели, имеющиеся в программе).
С подробным описанием алгоритма вычислений доли и темпа роста/падения можно ознакомитьсяЗДЕСЬ.
Выбрав объект анализа (например Группы товаров) и показатель (например Сумма продаж) можно сформировать диаграмму, которую делят на четыре части. Полученные клетки, образно называют - Собаки, Коровы, Звезды, Трудные дети.
Трудные детиВысокие темпы роста и маленькая доля в продажаххарактеризует "Трудных детей". Это самая неопределеннаяпозиция. «Трудных детей» необходимо изучать. Для Товаров-детей xapaктepна cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Быстрый рост продаж делает «Трудных детей»привлекательными. Но их низкие продажи рождают вопрос,удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому нужно решить, инвестировать в "Трудных детей" или нет. В этой ситуации, есть два варианта действий - агрессивный ростили «раздевание». Агрессивный рост предпочтительнее, если издержки на производство Товара снижаются при увеличении масштабовпроизводства. Тогда появляется возможность давить конкурентовценой. "Раздевание" целесообразно, если стоимость усиления позиции на рынке перевесит потенциальные выгоды и финансовый риск. «Раздевайте» слабых "детей", которые не имеют шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства иинвестируйте эти средства в привлекательных "детей" с цельюпревращения их в «звезд». |
ЗвездыЭто лучшие из лучших. Лидеры среди Товаров/Клиентов. Они показывают высокие продажи (доходность) и быстрый рост в рамках выбранного периода. В Товары-звезды необходимоинвестировать средства для поддержания высоких темпов роста соответствующих рыночной динамике. При замедлении роста рынка Звезды обычно превращаются в Дойных коров. Клиенты-звезды это претенденты на статус VIP-клиентов в будущем. Этих Клиентов нужно поддерживать, предоставляя им помощь в развитии продаж. Звезды требуют постоянного контроля, так как потеря звездысказывается не только на текущем объеме продаж компании, но и на ее успехе в будущем. Храните и оберегайте имеющиесязвезды и создавайте новые.
|
СобакиСобак характеризуют маленькие продажи и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительновысока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары. Сохранение таких товаров связано со значительнымифинансовыми расходами при небольших шансах на улучшениеположения.
|
Дойные коровыЭто Товары/Клиенты, которые показывают самые высокиепродажи (прибыль) при этом темп их роста не высок илиотсутствует вообще. Они требуют мало инвестиций, а приносятмного денег. Поэтому они становятся источником средств дляразвития компании. Оптимальная стратегия по отношению к ним –«сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальнойотдаче. «Дойных коров» необходимо беречь и максимальноконтролировать. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд». Для Клиентов-коров надо контролировать два важных момента -объем предоставляемой скидки (чтобы не снизить доходность за счет объема продаж) и долю конкретного Клиента в общихпродажах (чтобы не стать чрезмерно зависимыми). Многие из сегодняшних «Дойных коров» вчера были «Звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов, % по кредитам, финансирования новых «Звезд» или «Трудных детей». Слабые «Дойные коровы» - кандидаты для «раздевания», и со временем превращаются в "Собак". |
В идеале, сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать
2–3 товара – "Коровы",
1–2 – "Звезды",
несколько "Трудных детей " в качестве задела на будущее и, возможно,
небольшое число товаров – "Собак".
Избыток стареющих товаров ("Собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие.
Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
Стратегии матрицы БКГ
"Звезды" - ищут инвестиции для расширения объема производства, и сохранения или увеличения рыночной доли;
"Дойные коровы" - стремятся сохранить свою долю рынка, готовы избыток финансов направлять на развитие других Товаров или направлений бизнеса;
"Трудные дети" - нуждаются в целевых инвестициях для перехода в "Звезды", или сохранения имеющейся доли рынка, иначе этот бизнес надо сокращать;
"Собаки" - должны ликвидироваться, если нет каких-то особых причин для их сохранения.
См. так же подробнее статьи:
Запишитесь на консультацию для обсуждения вопросов и задач или проблем управления
Задать вопрос, отправить сообщение
