Как определить критерии оценки персонала и извлечь из этого пользу для организации?

В последние годы, и в публикациях и бизнес-среде часто используется новое понятие «персональный бренд», «персональный бренд лидера». 

Чаще всего понимают под этим словосочетанием разное и многое: яркий имидж, личность с признаками харизмы, характерная личность, личность, сочетающая финансовое и социальное благополучие.

Статья и Видео HR-бренд компании в социальных сетях: задачи и методы

   Мы считаем, что персональный бренд — это системная совокупность ценностей, по аналогии с брендами компаний,. «Starbucks»  — кофе плюс ценность общения в уютном месте. «Harley Davidson» — мотоцикл плюс ценности приключений и дух странствий. «Эльдорадо» — электроника плюс ценность экономия денег («Территория низких цен»). «М-видео» — надёжная электроника плюс ценности качественного обслуживания и сервиса («Мы любим своё дело»). Если товарный бренд своими ценностями создаёт невидимую связь между потребителями и в процессе своей жизни самосоздаётся, привлекая новичков в свой клуб, то вполне логично предположить, что механизм этот похож на процесс развития связей лидера и группы и может быть использован для практических задач.

    Персональный бренд. Как им пользоваться? Обучение и отбор персонала: где границы? 

    Сценарий жизни людей основан на трёх вопросах: «Кто Я, или что Я такое?», «Что Я здесь делаю?», «Кто такие все остальные?» Родительское программирование обычно заранее задаёт правильный ответ. И дальше человеку, следующему своему скрипту, остаётся только получать подтверждения, что эти ответы для него верны. 

    Эрик Берн. Психология человеческой судьбы.

    В последние годы, и в публикациях и бизнес-среде часто используется новое понятие «персональный бренд», «персональный бренд лидера». Чаще всего понимают под этим словосочетанием разное и многое: яркий имидж, личность с признаками харизмы, характерная личность, личность, сочетающая финансовое и социальное благополучие.     Мы считаем, что персональный бренд — это системная совокупность ценностей, по аналогии с брендами компаний,. «Starbucks»  — кофе плюс ценность общения в уютном месте. «Harley Davidson» — мотоцикл плюс ценности приключений и дух странствий. «Эльдорадо» — электроника плюс ценность экономия денег («Территория низких цен»). «М-видео» — надёжная электроника плюс ценности качественного обслуживания и сервиса («Мы любим своё дело»). Если товарный бренд своими ценностями создаёт невидимую связь между потребителями и в процессе своей жизни самосоздаётся, привлекая новичков в свой клуб, то вполне логично предположить, что механизм этот похож на процесс развития связей лидера и группы и может быть использован для практических задач.
    Автор впервые задумался об этом, в процессе подбора руководителей и специалистов в быстро развивающемся предприятии, со сложившейся системой управления, во главе которой стоял учредитель — яркий лидер.
   С кандидатом последовательно вели собеседование несколько руководителей, и заключительную оценку делал учредитель. Автор заметил, что иногда оценочные переговоры шли дольше и сложнее, хотя неопределённостей в опыте и личности кандидатов было меньше. Конкретные, известные по другим источникам, результаты работы, профессиональная компетентность и личностная зрелость подтверждались в непосредственном общении, а решение тормозилось. Соответствие качественных характеристик кандидатов требованиям квалификационных карт вакансий не приводило к приёму. В то же время, кандидаты, явно уступающие по всем параметрам и собеседовались, и принимались быстрее. На вопрос руководителям и учредителю «Что у вас вызывает сомнения?» словесного ответа не было, но, очевидно, эмоциональный, не вполне осознанный ответ был. Это противоречие привело автора к предположению, о том, что существует «скрытая часть айсберга» в том, как и на основе чего, строиться организация и социальная сеть, тот «Х-фактор», о котором вслух не говорят.
    С другой стороны, опыт автора показывает, что очень часто, в команде топ-менеджеров  во главе с собственником, эффективно и продолжительно работают не те, у кого глубже знания, у кого за спиной президентская программа или МВА, и результативного опыта больше, и отношение к делу «на месте». На порядок выше производительность в команде и она качественно иная, если игрок с лидером и командой «на одной волне». «На одной волне», «наш человек», «мы легко понимаем, друг друга», «мы одной крови», «мы люди одного дела», «мы из одного теста» — именно эти слова произносятся эмоционально, наполнено. Напрашивается предположение, что вес «Х-фактора», по отношению к факторам «опыт», «образование», «профессионализм», «поведенческие навыки» во много раз выше.    Автор считает, что существует прямая связь между притяжением людьми друг к другу и их главными ценностями: люди с похожими наборами главных ценностей — притягиваются, люди с непохожими наборами главных ценностей — отталкиваются. Персональный бренд и есть набор главных ценностей человека и этим он напоминает электронный код доступа: «свой — чужой».     Например, у коммерческого директора в структуре главных ценностей — на первом месте ценность «безопасность», а у генерального менеджера компании «независимость».

    Им будет трудно эффективно работать вместе, понимать видение друг друга, даже если оба закончили один вуз и одну бизнес-школу. Они не одной волне, и это будет тормозом на их совместном пути. Данный пример яркого противоречия приоритетных ценностей двух руководителей, автор взял из опыта управления крупной компании. Они проработали вместе всего 7 месяцев. Картины мира этих руководителей принципиально разные, а им было необходимо иметь одну картину мира. Картину мира внутри компании: организация, персонал, правила игры, принципы управления, и картину внешнего мира: клиентские сегменты, потенциальные клиенты, клиенты, конкуренты, поставщики, партнёры, новые кандидаты в организацию. Там, где один лидер будет видеть возможности, другой в первый момент будет видеть опасности. А для принятия важных решений нужна готовая общая картина, на которую можно опереться, а не создавать её заново. Вот здесь и возникает напряжение в одной команде игроков, и лёгкость в другой команде игроков. В команде одной компании совместный поиск лучшего решения идёт в плюс, в команде другой компании совместный поиск лучшего решения идёт в минус. Реализуется конкурентное преимущество — «сильная команда руководителей».
    Важно понимать механизм каждого преимущества, для того, чтобы овладеть им. В данном случае, преимуществом является способность быстрее других определять какой частью своего персонального бренда, какими ценностями подходит данный человек в сотрудники организации, или в ключевые сотрудники, или в ключевые партнёры, или в деловые партнёры, или в знакомые?

   Как устроен персональный бренд? Что такое ценности? Откуда берутся ценности? Как меняются ценности? Как оперативно определять значимые ценности данного человека? Вопросы не одной статьи.     Многие классики от З.Фрейда до Л.Толстого считали, что набор ценностей личности — то, что, сформировавшись в детстве, остаётся навсегда и меняется с большим трудом.
   Ценностный набор личности это настройка сознания видеть мир под определённым ракурсом. В этом уникальность каждого их, нас. Два человека, начав общение, будут в каком то смысле предъявлять друг другу свои картины мира, и при этом будут требовать признания существования этих картин: «Видишь, это Я!», «Видишь? Это моё (мнение, условие, принципиальная позиция, понимание добра и зла)!»
    Ценности всегда ассиметричны потребностям. Отношения строятся комплиментарно — носитель ценности и потребитель ценности. Рассмотрим используемые на рынке ценности. Если у лидера есть ценность — «уверенность» в возможности сделать дело в конкретные сроки, то группа сотрудников удовлетворяет с помощью лидера свою потребность в «уверенности». У руководителя есть «терпение» и «настойчивость», а у его подчинённого их нет — есть потребность получить «терпеливое» и «настойчивое» отношение. У клиента ресторана есть потребность получить удовольствие и сервис — «внимательное и заботливое отношение к запросам клиента», «красивый интерьер», «вкусная еда». Ресторан обладает этими ценностями (если, конечно это настоящий ресторан, а не подделка). У поставщика рекламы есть ценности — «доверительная договорённость с владельцами наружных поверхностей», «точность по срокам», «креативный ресурс», «персональный сервис», а клиент удовлетворяет свою потребность в этих ценностных ресурсах. Ценностный ресурс это интегральный набор. Если ресурс разложить на составные части, то неделимые части и есть ценности. Ценности конкретных людей, носителей персональных брендов: «Честность», «Доверие», «Инициатива», «Смелость», «Знание», «Интерес», «Воодушевление», «Привлекательность», «Комфорт», «Жизнелюбие», «Организованность», «Верность»и так далее.
   Предприниматель, обладающий персональным брендом имеющим ценности, создаёт бизнес, приносящий на рынок эти ценности. А клиенты пользуются ими. Бизнес тем успешнее, чем более соответствуют друг другу персональные бренды предпринимателя и персональные бренды его руководителей и сотрудников.
    Бывает иначе. Людям, у которых не хватает какой-то ценности, проецируют свою потребность на окружающих — им кажется, что у всех с этим сложности, у всех её не хватает. Например, предприниматель с дефицитом ценностей «самоуважение», «признание» решает создать ресторан, в котором клиенты получат этот дефицит. Каких людей он соберёт в организацию? Если таких же, как и он, с дефицитом ценностей «самоуважение», «признание», то и клиент получит этот дефицит вместо качественной услуги. Бизнес успешным не будет.
Можно ли ценности определять в людях? Как прочитать персональный бренд? В следующей статье, мы поговорим об этом и рассмотрим 3 типа связей между персональными брендами — связей с помощью которых строиться организация и социальная сеть, а также техники анализа и тренировки своих ценностей.

Скачать статью опубликованную в цветном формате в журнале «The CHIEF» март 2008.

Вадим Газарян, генеральный директор «ГАЗАРЯН И ПАРТНЁРЫ», консультант по управлению предприятием, бизнес-тренер.

   Если вы решаете задачу с неочевидными данными, при этом важно получить ОТЛИЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, запишитесь на платную или бесплатную консультацию, вместе мы сделаем быстрее и больше!

Записаться на консультацию

Заказать аудит управления персоналом компании и получить аналитический отчёт.

8-920-407-99-99