Менять что-то в своём поведении нам никогда не бывает просто.
Влиять на кого-то ради изменений их привычных действий всегда сложно. То, что уже получается, как правило, тесно связано с положительной самооценкой. Опору, которая уже есть и работает мало, кто согласен отдать в обмен на новшество, которое не освоено и значит, вызывает вопросы и сомнения, а главное неуверенность и опасение ошибок и провала.
Заказчик услуги МАТРИЦА УПРАВЛЕНИЯ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ (программа компании «Газарян и партнёры»), глава компании застройщика принял решение реорганизовать отдел продаж, Внедрить новые стандарты продаж и новые стандарты управления менеджерами и новые стандарты управления РОПом (руководителем отдела продаж).
На протяжении 2 месяцев я трижды приезжал к Заказчику, для обсуждения конфликтной ситуации с РОПом, в контексте внедрения новой технологической карты отдела продаж.
Глава компании видел всё гораздо проще, чем я и коммерческий директор - непосредственный руководитель РОПа.
Мой подход отшлифован ошибками с 2001 года и в своей основе указывает на постепенность внедрения любого организационного изменения.
Если нужно приучить 7 менеджеров к новой CRM, то сначала приучить 1 менеджера, потом второго, затем третьего и только после этого требовать от всех остальных.
Если нужно приучить 5 руководителей компании приходить на планёрку с 3 предложениями по каждой проблеме, ровно к 10 часам, то сначала самому на протяжении 2 недель быть готовым в 9.55 начать планёрку. Приучить одного руководителя приходить на планёрку с 3 предложениями по каждой проблеме, потом второго, затем третьего и только после этого требовать от всех остальных.
Глава компании - наш Заказчик требовал от РОПа сразу переходить к новым стандартам.
Я оказался в трудной ситуации.
Коммерческий директор понимает, что это неверно, РОП догадывается, я уверен на 100%, а убедить Заказчика не могу.
Что-то мне подсказывало, "здесь есть факторы, скрытые от меня"
После того, как проговорил эту проблему с 4 коллегами и женой, возникла ясная мысль, что мои аргументы не работают, из-за того, что они не соответствуют возражению.
Верные аргументы родились, когда до меня дошло предположение о том, что глава компании никогда не занимался внедрением новшеств, никогда не был руководителем сотрудников, поэтому ему не понятно «… какие тут у кого-то могут быть возражения и несогласия?»
Глава компании и одновременно собственник начинал в 90-е годы с теми, кому не надо было что-то объяснять и тем более, не надо было ждать, пока подчинённые на опыте убедятся в правильности решения.
К сожалению, у собственников компаний часто отсутствует опыт, важный для правильного анализа, оценки, принятий решений и движения компании вперёд.
Когда понимаешь логику партнёра точнее – дела идут лучше)
Запишитесь на платную или бесплатную консультацию, вместе мы выполним работу легче, лучше и быстрее!
Записаться на бесплатную консультацию
Заказать аудит управления персоналом компании и получить аналитический отчёт
