Американский бизнес-консультант Питер Брегман рассказывает, как разумно потраченные 18 минут помогут повысить эффективность, как сторителлинг влияет на корпоративную культуру и почему руководителю не нужно преодолевать свои страхи.
Питер Брегман — бизнес-коуч, основатель и CEO консалтинговой компании Bregman Partners.
Брегман окончил Принстонский университет и получил степень MBA в Колумбийском университете. Работал в Hay Group и Accenture. В 1998 году Брегман основал компанию Bregman Partners.
Он консультировал CEO и топ-менеджеров таких компаний, как American Express, Goldman Sachs, Morgan Stanley, Deutsche Bank, JPMorgan Chase, Nike, UNICEF и др. Брегман пишет о лидерстве и менеджменте для Bloomberg, Fast Company, Psychology Today, Forbes, The Financial Times. Автор нескольких книг о бизнесе и саморазвитии, в том числе бестселлера «18 минут», за который он получил премию Axiom Business Book. Брегман входит в рейтинг самых многообещающих экспертов 2019 года по версии Thinkers50.
Отличная успеваемость
Успеть все невозможно, но к этому и не нужно стремиться, считает Питер Брегман. Всегда остаются какие-то дела и задачи, на которые просто не хватает времени. Однако это не должно становиться поводом для беспокойства, паники и сомнений в собственных силах. Брегман советует ежедневно тратить 18 минут на планирование своего рабочего дня:
Шаг 1 (5 минут). Составьте план на день. Прежде чем включить компьютер и приступить к работе, возьмите чистый лист бумаги и составьте список задач, которые вам необходимо выполнить и, главное, которые вы сможете осилить за день. Затем сделайте расписание: выделите на каждый пункт определенное количество времени, при этом самые сложные и важные дела должны идти первыми. Если ваш график не укладывается в восьмичасовой рабочий день, пересмотрите свой список.
Шаг 2 (1 минута каждый час). Настройтесь. Поставьте напоминание или будильник на каждый час на любом гаджете, который у вас всегда под рукой. Эта минута нужна вам, чтобы немного отвлечься и свериться с графиком. Спросите себя, продуктивно ли прошел последний час, и посмотрите, чем вы будете заниматься следующие 60 минут.
Шаг 3 (5 минут). Подведите итоги. Вечером выключите компьютер и подумайте о том, как прошел день: все ли вы успели, все ли шло по плану, что бы вы, возможно, сделали по-другому завтра.
Тем, кому сложно сконцентрироваться и кто хватается за все и сразу, Брегман советует в два раза уменьшить количество времени, затрачиваемого на ту или иную задачу. Чаще всего мы выделяем на одно задание час. Как правило, часть времени уходит впустую. Но если у вас всего полчаса, то вы находитесь в тонусе, вам проще сконцентрироваться на самом важном, вы быстрее обдумываете решения и меньше отвлекаетесь. Особенно эффективен этот метод, когда речь идет о встречах: участники реже опаздывают и стараются подготовиться заранее, зная, что времени на то, чтобы войти в курс дела, просто не будет.
Разговор по душам
У каждого руководителя, каким бы эффективным он ни был, есть недостатки. И иногда он о них даже не подозревает — и они превращаются в своеобразные «слепые зоны», которые могут оказаться опасными для компании. Помочь определить, есть ли какие-то проблемы и, если да, какие именно, поможет только честная обратная связь от коллег и подчиненных. Брегман предлагает выбрать несколько человек, которым доводилось видеть вас в самых разных ситуациях, и задать им два вопроса:
Какие мои действия, по вашему мнению, помогают мне, вам, нашей команде и нашей компании быть успешными?
Какие мои действия, по вашему мнению, мешают мне, вам, нашей команде и нашей компании быть успешными?
Брегман подчеркивает, что разговор должен быть открытым и, если вы слышите критику, не стоит набрасываться с критикой в ответ, нужно быть готовым к ней: «Если вы изначально настроены все отрицать, то вы можете начать спорить и отвергать мнение [коллег], и такое оборонительное поведение станет для окружающих сигналом, что с вами нужно быть вежливым, а не честным. Но это вам не поможет».
Не бойтесь бояться
Любая компания, любая команда может столкнуться с трудностями, будь то финансовый кризис или сложный проект. Ситуация, связанная с риском, стрессом и неопределенностью, может вызывать у руководителя страх. Главная задача — понять, как вести коллектив вперед, когда у самого нет уверенности в успехе. Брегман предлагает использовать тактику «эмоциональной смелости»: не пытаться избавиться от тревоги, но не позволять ей влиять на способность мыслить рационально и оставаться продуктивным. Многие пытаются преодолеть страх, однако это ошибка. Чувствовать страх в стрессовой ситуации абсолютно нормально, попытки же избавиться от него, скорее всего, приведут к усилению эмоционального давления и ложного чувства вины.
Чтобы эмоции не мешали трезво рассуждать, Брегман предлагает прежде всего сместить акценты. Не стоит фокусироваться на результате, как это обычно советуют делать: «Когда мы напуганы или перед нами стоит настолько большая задача, что непонятно, как к ней подступиться, нам нужно сконцентрироваться на процессе, который приведет к результату. Грамотно выстроенный процесс поможет добраться туда, где вы в итоге хотите оказаться, и вы сможете идти по этой дороге вне зависимости от того, что вы чувствуете». Для этого стоит переформулировать свою цель — например, не «продавать больше», а «продавать по-другому».
Важно, чтобы подчиненные тоже смогли справиться с эмоциями. Для этого лидеру нужно выстраивать коммуникацию в четырех направлениях:
Перспектива. Люди должны четко понимать, к какой цели они идут.
Эмпатия. Покажите, что знаете, какие чувства сейчас испытывают ваши сотрудники, и дайте понять, что они не одиноки.
Направление. Команда должна понимать, как она будет добиваться цели, какие конкретные задачи перед ней стоят.
Доказательство. Отметьте усилия, которые каждый прилагает для решения проблемы, и объясните, почему компании нужно действовать именно так. Это поможет снизить уровень эмоционального напряжения в коллективе.
Брегман также советует визуализировать неудачу, представить самый худший вариант развития событий, свои действия в этот момент. Обычно, пережив провал в своих мыслях, мы меньше беспокоимся в реальной жизни. «Ирония в том, что когда вы представляете провал, вы на самом деле представляете успех, — объясняет Брегман. — Вы видите, как вы действуете, как вам удается пережить [эту ситуацию] и преодолеть неудачу».
Меньше слов, больше дела
Часто, когда мы хотим что-либо сделать, что-то изменить или приступить к чему-то новому, все это остается только на словах или же мы беремся за дело слишком поздно. Чаще всего мы обвиняем себя в отсутствии мотивации, но, по мнению Брегмана, это неправильно. Когда мы говорим, что хотим что-то сделать, мотивация у нас уже есть: «Мотивация — это мыслительный процесс, реализация — это практика… Рассуждения необходимы для поиска мотивации. Но реализации они только мешают».
Мозг найдет тысячу отговорок, которые помешают достичь желаемого: например, чаще высказывать свои идеи на совещаниях или приступить к большому и трудному проекту. Задача — пресекать такие «разговоры с самим собой», меньше думать и больше делать. Брегман перечисляет несколько приемов, которые могут помочь:
Создайте подходящие условия. Избавьтесь от всех отвлекающих моментов: к примеру, в конце рабочего дня закройте все вкладки и программы на компьютере, оставьте открытым только проект, к которому вам трудно возвращаться, и переведите компьютер в спящий режим. На следующее утро вы сможете сразу заняться этим проектом.
Установите для себя дедлайн и сообщите об этом коллеге. Наличие внешнего контроля не даст отступить от поставленной задачи.
Отметьте точную дату и время дедлайна в своем календаре.
Разработайте четкий план, который позволит вам добиться цели. Это должно быть простое правило: например, уделять работе над задачей 45 минут ежедневно или обзванивать потенциальных клиентов до полудня каждый день.
Не забывайте, что ваши сомнения насчет того, приступать к сложной задаче или отложить ее, длятся несколько секунд. Включив компьютер и приступив к работе, вы тут же о них забудете.
Начинайте каждый день с тех дел, которыми вам хочется заниматься меньше всего.
Воспринимайте все эти правила не как обузу, а как комплексный инструмент, который поможет вам прийти к своей цели.
Рассказывайте свою историю
Иногда руководители компаний видят, что с корпоративной культурой не все в порядке, но не знают, как ее поменять. Многие пытаются вводить новые тренинговые программы, меняют систему финансового поощрения, стараются изменить свое поведение. Но, по словам Брегмана, это не очень эффективный подход, так как культура — это в первую очередь набор историй. Это образ компании, складывающийся из того, что коллеги рассказывают друг другу, своим родным, друзьям и пользователям карьерных сайтов.
В качестве примера он приводит ситуацию одного из своих клиентов, главы крупной компании, который не отпустил с работы сотрудницу в день ее свадьбы. Он аргументировал это тем, что на этот день была назначена важная встреча, на которой та должна была присутствовать. «Не сомневайтесь, что невеста будет рассказывать [про этот случай]. И все ее друзья тоже, — предупреждает Брегман. — Если вы хотите изменить культуру, вам надо изменить истории».
Это не так сложно, как кажется, достаточно сделать лишь два шага:
Совершайте поступки, которые отражают тот образ компании, который вы хотите создать. Тогда о них начнут говорить.
Найдите тех, чье поведение и чьи поступки соотносятся с культурой, которую вы хотите создать. Рассказывайте о них.
Так, если вы хотите сделать коммуникацию в команде более эффективной, во время разговора с коллегами не проверяйте смартфон каждый раз, когда приходит сообщение, а поставьте его на беззвучный режим. Или же дайте неделю отгула невесте, а не заставляйте ее работать в день свадьбы, если хотите повысить уровень доверия в коллективе. «Мы живем историями, — говорит Брегман. — Мы рассказываем их, повторяем их, внимательно их слушаем и действуем в соответствии с ними. Мы можем менять наши истории и меняться благодаря им».
Источники: статьи Питера Брегмана для Harvard Business Review, Fast Company, Inc., Psychology Today.
Запишитесь на платную или бесплатную консультацию, вместе мы выполним работу легче, лучше и быстрее!
Записаться на бесплатную консультацию
Заказать аудит управления персоналом компании и получить аналитический отчёт.
