Как заставить персонал работать с правильной мотивацией, часть 1

Мотивация персонала меняется просто или она вообще от нас не зависит?

Как заставить персонал работать с правильной мотивацией, часть 2

     В процессе выполнения организационных проектов, тренинга и консультирования, практически во всех компаниях, первые лица рассказывают о руководителях и специалистах, недостаточно мотивированных к задачам предприятия. Даже дополнительная денежная оплата не вызывает у большинства руководителей и сотрудников нужный интерес. В чём секрет мотивации тех людей, у кого горят глаза, кто преодолевает отказы и «тупизну»? Их меньшинство, но они есть на любом предприятии. Можно ли измениться, и откуда берётся энергия для активности?  Видео опыт двух топ-менеджеров в двух частях.

«Мотивация персонала» В гостях: Екатерина Казаринова, зав. кафедрой "Менеджмент в ритейле" Московской финансово-промышленной Академии; Александр Сивогривов, вице-президент по организационному развитию и работе с людьми компании "Мир Детства". 

ЛЕВИЦКИЙ: Доброе утро! И тема у нас сегодня особенно актуальная: «Мотивация персонала». Сегодня будем говорить о том, как заставить наших сотрудников хорошо работать. Сотрудник в сфере сервиса – ключевая фигура, тот сотрудник, который оказывает этот самый сервис. Компания может быть сколь угодно большая и крупная, заниматься всем, чем угодно, но тот человек, который подходит к гостю, который подходит к покупателю, в итоге от того, как он сработает, все и зависит. И его мотивация выполнять свой труд качественно имеет прямую связь с результатами всей компании. Интересные гости сегодня у меня в студии, с радостью вам их представляю. Знаком с ними достаточно давно и рад, что есть возможность познакомить с ними наших замечательных радиослушателей. Итак: Катя Казаринова. Привет, Катя.

КАЗАРИНОВА: Добрый день. 
ЛЕВИЦКИЙ: Июнь – вот у меня надпись на экране – с июня 2011 года завкафедрой "Менеджмент в ритейле" Московской финансово-промышленной академии. Пока не вру ничего?
КАЗАРИНОВА: Все правильно.

ЛЕВИЦКИЙ: Все правильно? Но все-таки Катя – не академический сотрудник, и до этого достаточно много лет занимала крупные должности в крупных сетях, была региональным директором компании "Красный куб" – сеть магазинов. Все правда? Исполнительным директором сети магазинов "Ол!Гуд"?
КАЗАРИНОВА: Правда.

ЛЕВИЦКИЙ: Тоже все правда. И последний был твой проект, насколько я понимаю: руководитель стартапа, проекта "Дачный супермаркет "Дарвин", не так давно открытый?

КАЗАРИНОВА: Буквально на прошлой неделе, 8 июля, у нас было торжественное красивое открытие, много приглашенных гостей со всей страны. Ленинградское шоссе, город Солнечногорск, все для загородной жизни. Очень красивый магазин.
ЛЕВИЦКИЙ: Плюс к тому, ты еще и являешься автором книги?
КАЗАРИНОВА: Да. Книжка называется "Оперативное управление торговым персоналом", вышла она в серии "Библиотека директора магазина", как приложение к книге Светланы Сысоевой "Большая книга директора магазина". Переиздается каждый год.
ЛЕВИЦКИЙ: Одна из немногих книг, посвященная, наверное, такой узкой тематике?
КАЗАРИНОВА: Ну, в свое время книжка писалась как… Вернее, это была не книжка, это было такое руководство для обучения управляющих "Красного куба". И когда познакомилась со Светланой Сысоевой, она как раз планировала выпуск библиотеки: "Давай, – говорит, – ты напишешь это направление". В итоге так выросла эта книжка, в 2006 году вышел первый тираж, он каждый год переиздается.

ЛЕВИЦКИЙ: Понятно. Хорошо, спасибо большое. Мой второй гость – Александр Сивогривов. Саша, доброе утро.

СИВОГРИВОВ: Всем доброе утро.
ЛЕВИЦКИЙ: Да, доброе утро. Вот сейчас передо мной его визитка: "Компания "Мир детства", вице-президент по организационному развитию и работе с людьми". Все правильно? СИВОГРИВОВ: Абсолютно верно. 
ЛЕВИЦКИЙ: Правильно?
СИВОГРИВОВ: Даже такая запись в трудовой книжке.

ЛЕВИЦКИЙ: Я знаю Сашу давно, еще со времен, когда он занимал точно такую же должность в компании "Евросеть" – еще та "Евросеть", которая была та "Евросеть". Вот Саша компании меняет, а должность не меняется. Должность идет за тобой.
СИВОГРИВОВ: Наверное, это не должность, а это отношение к своей работе.
ЛЕВИЦКИЙ: Вот именно, что это не по работе с персоналом, не по работе с кадрами…
СИВОГРИВОВ: Люди.
ЛЕВИЦКИЙ: …А по работе с людьми. Много ли у тебя есть коллег, работающих на таких же должностях? Встречал?
СИВОГРИВОВ: Пока нет. Пока не встречал.
ЛЕВИЦКИЙ: Все работают с кадрами, с персоналом, а ты работаешь с людьми?
СИВОГРИВОВ: Ну, понимание постепенно, я думаю, придет. Люди – это самое важное.
ЛЕВИЦКИЙ: Понятно. Ну что ж, вот давайте и начнем. Вы – профессионалы своего дела. Вот я работаю в бизнесе, как мне заставить моего продавца улыбаться моим покупателям? Как мне заставить моего продавца продавать? С чего вообще начать, на ваш взгляд?
Давай, я вот Кате сначала дам слово. С чего начать вообще вот осмысление? Вот у меня магазин – ни фига не продают. Ходят как вялые селедки, ничего: не подходят к покупателю, не улыбаются. Отработали свои восемь часов, пошли домой уныло. Вроде процент есть, все вроде я им дал. Ничего, никто ничего продавать не хочет.
КАЗАРИНОВА: Ну, давай с самого начала. Во-первых, слово "заставить".
ЛЕВИЦКИЙ: Да.
КАЗАРИНОВА: Да. Заставить – только если в понимании в кавычках "заставить". Потому что "заставлять" – это то, что делается из-под палки.
Из-под палки никто не улыбается. Поэтому если руководитель всерьез задумывается о том, "как заставить моих сотрудников работать" – значит, нужно брать людей, которые чего-то сильно боятся, пугать их, и после этого они будут работать.
ЛЕВИЦКИЙ: Испуганно улыбаться?
КАЗАРИНОВА: Испуганно улыбаться. Поэтому вопрос именно в формулировке – чего хочет руководитель. Слово "заставлять" здесь точно не подходит.
ЛЕВИЦКИЙ: Я понимаю, конечно, о чем ты говоришь, но ведь очень часто и к нам, как к специалистам обращаются с вопросом: "Вот как заставить?" И слово "заставить" звучит… 
СИВОГРИВОВ: Как "зажечь".
КАЗАРИНОВА: О, да!
ЛЕВИЦКИЙ: Это очень хорошо, да.
СИВОГРИВОВ: Как зажечь внутри, а не как заставить.
ЛЕВИЦКИЙ: Это очень правильная постановка. Действительно, хорошо, что мы про эту тему заговорили, потому что ведь очень часто, да, руководство прописало стандарты, как заставить их выполнять стандарты? Как заставить их приходить на работу вовремя? Как заставить их улыбаться? Как заставить их подходить, как – здороваться?
СИВОГРИВОВ: Есть такой термин: "нельзя научить, можно научиться".
ЛЕВИЦКИЙ: Ага. 
КАЗАРИНОВА: Вот только…
СИВОГРИВОВ: Если ты человеку знания даешь, а он не чувствует, зачем ему это надо, он всегда найдет пути, как уйти от этого. Если ты смог внутри него зажечь понимание, зачем ему эти знания и дать возможность выучиться – вот в этом случае эффект получается многократный.
Здесь та же самая история.
ЛЕВИЦКИЙ: С чего начать? Вот, отлично, да…
КАЗАРИНОВА: Наверное, начать с понимания тех людей, с которыми ты работаешь, прежде всего. Потому что можно заставлять… можно брать в руки палку и кнут и заставлять улыбаться. Все равно мы живем в ситуации возможности выбора, и работодателей много, магазинов много. Люди очень часто просто делают свой выбор ногами, уходя из одной компании в другую. Поэтому заставлять не всегда получается.
Первый вопрос – это понимать, с кем ты работаешь. Кто твои сотрудники, чего они хотят, зачем они пришли на работу, насколько ты им интересен как работодатель. А дальше…
ЛЕВИЦКИЙ: Ну хорошо, давайте, что делать, как мне понять, какие мои сотрудники? Вот как мне набрать тех людей…
СИВОГРИВОВ: Я бы начал с того, что… Что такое сервис? Вот мне очень понравилось определение когда-то бывшего моего коллеги, очень правильное и точное: сервис – это искреннее желание помочь. И второе определение: покупатель – это ваш желанный гость.
ЛЕВИЦКИЙ: Так.
СИВОГРИВОВ: К чему я этого говорю: на самом деле, то, что мы хотим, чтобы наши сотрудники делали для наших клиентов – это мы должны делать для наших сотрудников. Мы даже в свое время писали основные правила сервиса: на одном листочке писали… на одной стороне листочка писали – "сервис со стороны наших сотрудников по отношению к покупателям", а с другой стороны писали – "сервис бэк-офиса по отношению к нашим сотрудникам, которые работают во фронт-офисе". И если их вот так поворачиваешь, то примерно одно и то же. Первое, с чего начинать – это простройка сервиса и взаимоотношений по отношению к людям, работающим в компании.
ЛЕВИЦКИЙ: Но это геморрой.
СИВОГРИВОВ: Да. Но в противном случае мы можем набрать…
ЛЕВИЦКИЙ: Я хочу их заставить, чего мне-то говорить?
СИВОГРИВОВ: Нет…
ЛЕВИЦКИЙ: Я их хочу заставить улыбаться.
СИВОГРИВОВ: Хорошо, вариант "заставить улыбаться" – можно, да, действительно набрать людей, которые чего-то боятся, с ними как-то там… запугать их на некое количество времени. Вот в сервисе, наверное, ты сталкивался тоже, ты приходишь, тебя обслуживают, а ты понимаешь, что вот то, что он тебе улыбается, что он тебе говорит, оно как-то сильно вымученное. И когда ты сидишь, не знаю, тебе что-то приносят либо тебе продают, и туту из-за какой-то там стойки: "Э, куда? Ты что там так долго? Давай быстро!" – вот у тебя какое ощущение от сервиса получается?

ЛЕВИЦКИЙ: Ну, я понимаю, о чем ты говоришь.

Как заставить персонал работать с правильной мотивацией, часть 2

СИВОГРИВОВ: Ты понимаешь, ну, неправильное слово, перед тобой а ля раб, который отрабатывает эту вещь… Наверное, большинству людей, если даже они считают: "А, мне все равно", – все равно второй раз в это место не очень хочется приходить. А если ты приходишь, и ты как желанный гость: "здравствуйте", "приходите", "проходите", "ой, я вас помню", "ой, а вы знаете", "а вот что вам интересно" – к тебе относятся, как минимум, как к желанному гостю, тебе рады, к тебе повернулись не спиной, а лицом, тебе интересно приходить за этим.
За что люди готовы платить больше денег? Наверное, если ты получаешь… вернее, покупаешь что-то очень дешево, но ты каждый раз приходишь туда и тебя либо обманут, либо пошлют…
ЛЕВИЦКИЙ: Но ты знаешь, за чем ты идешь.
СИВОГРИВОВ: Правильно. Но чаще всего, удобнее тебе приезжать туда, где ты, во-первых, экономишь время, деньги, не знаю, нервы, еще целую кучу, чувствуешь себя человеком. Вот стремление идет к этому.
ЛЕВИЦКИЙ: О’кей, хорошо. Я понял. Тут вопросов нет, вряд ли кто-то будет с этим спорить. По поводу того, что две стороны бланка про обслуживание – штука хорошая. Кстати, "Макдоналдс", который ты любишь, как раз особенно их структура организационная…
КАЗАРИНОВА: Наоборот, да.
ЛЕВИЦКИЙ: Шучу. У них есть даже внутренний лозунг, из серии того, что "научись обслуживать человека за стойкой, и тогда он научится обслуживать твоего покупателя…" – как-то я, может, это перефразирую, но что-то в этом роде. Хорошо, я философски задумался об этом, готов. Хотя вряд ли. Катя, как все-таки, вот ты говоришь, набрать людей, которые в этой системе будут… Или такая организация труда, про которую говорит Саша, при которой я обслуживаю моих сотрудников, гарантирует, что любой, вошедший в мою компанию, будет обслуживать хорошо покупателя и будет мотивирован уже? Или нет?
КАЗАРИНОВА: Нет, это очень многое значит, когда сам собственник или сам первый руководитель, кто непосредственно занимается постановкой бизнес-процесса, организацией работы других людей, сам вовлечен в процесс, сам ориентирован на то, чтобы этот сервис создать. И относится к сотрудникам не как к рабам, которых нужно заставлять, а относится к сотрудникам как к тем, кто может помочь этот сервис создать для клиентов. Будь то магазин, будь то ресторан, будь то гостиница – если есть внутри это понимание, что я хочу видеть, какую линию поведения, и сам показываю пример – это тоже один из таких азов, когда шаг в сторону сервиса уже сделан.
Заставить – это слово как-то привязалось, Дима столько раз сначала повторил, теперь я сама… Знаешь, когда меня заставляют, я сопротивляюсь. Поэтому лучше не заставлять, а действительно вовлекать, зажигать и давать какую-то энергетику своим сотрудникам с начала рабочего дня.
У меня был такой интересный пример на одном из собеседований, пришла девушка, проводила какой-то стартап, не помню, как назывался магазин, где-то на юге, в Краснодаре, по-моему, вот она говорила так: "У нас было тяжелое большое открытие, мы все делали, как всегда, галопом, очень быстро. И я с утра всех своих сотрудников собирала, мы вставали в круг, брались за руки, давали друг другу положительную энергию по цепочке – в одну сторону, в другую. И после этого шли и работали весь день, делая очень много, больше, чем кто бы мог предположить. Открыли магазин в кратчайшие сроки".
Это тоже один из таких маленьких, скажем, психологических каких-то элементов, но ты пришел, ты чувствуешь, что ты рядом с этими людьми, тебе дали положительный заряд, ты получил – и вперед. Мелочь, но приятно.
ЛЕВИЦКИЙ: Хорошо. Вот все-таки хочу спросить, Александр предлагал такую идею, что продавец должен на 30% быть в окладной части, на 70% быть в премиальной части.
СИВОГРИВОВ: Ну, не должен. Наверное, человек, прежде всего, правильнее, чтобы сотрудник получал деньги за выполненную работу.
ЛЕВИЦКИЙ: Я имею в виду что, говоря про набор сотрудников, я прекрасно понимаю, что если я завтра напишу объявление, в котором я напишу "большой-большой оклад и мало-мало процентов", у меня будет много соискателей, кандидатов много. Если я скажу, что "у меня минимальный оклад, большой процент", соискателей будет гораздо меньше.
КАЗАРИНОВА: Будет меньше.
ЛЕВИЦКИЙ: Да, это известная уже история.
СИВОГРИВОВ: Но есть.
КАЗАРИНОВА: Но при этом, если ты этих людей научишь работать и зарабатывать, и они видят, что в твоей компании реально можно много зарабатывать, то эти люди будут. СИВОГРИВОВ: Абсолютно согласен. Если на рынке будет понимание, что в твоей компании, ты говоришь: "Да, вы получаете фикс – не очень много, но вы можете заработать реально вот эти деньги"…
ЛЕВИЦКИЙ: Ну, если у меня…
СИВОГРИВОВ: …И люди этому верят, то к тебе придут люди с определенным складом ума, люди с определенными стремлениями. Им будет интересно, они изначально придут уже зажженные на желание зарабатывать.
ЛЕВИЦКИЙ: Это понятно. Но при дефиците кадров, а чаще всего наши компании сейчас живут в том, что некому работать, и еще начинать… Я наоборот к чему прихожу? Давай я побольше напишу оклад, хотя бы поток будет соискателей какой-то.
СИВОГРИВОВ: Но вот мы сейчас, мне кажется…
КАЗАРИНОВА: А что ты потом с ними делаешь?
ЛЕВИЦКИЙ: Ну, что-то делаю. Сейчас вы мне расскажете, что с ними потом надо делать.
СИВОГРИВОВ: Мне кажется, что мы чуть-чуть сконцентрировали разговор на понятии "мотивация персонала материальная", деньги, да?
КАЗАРИНОВА: Нет, во-первых, да, есть мотивация персонала материальная, а есть мотивация персонала нематериальная.
СИВОГРИВОВ: А есть еще мотивация нематериальная. И в основном, особенность работы людей в компании – это как раз вот этот баланс: материальная и нематериальная мотивация. Ну, по-разному относятся к пирамиде Маслоу, но ее можно использовать, как минимум, как классификатор. И людям всем, на разном этапе развития своей жизни, им требуются совершенно разные какие-то вещи. Если ты просто скажешь: "Вот тебе деньги, ты отрабатываешь, и мотай отсюда", – человек все-таки половину своего времени жизни, самого ценного, что есть у человека – это время жизни на Земле – и он половину этого времени проводит в компании, в которой работает. И поэтому все, что не является деньгами, даже не знаю: цвет стен, выражение лица начальника, время до работы…
КАЗАРИНОВА: То, что его поздравили с днем рождения в компании.
СИВОГРИВОВ: То, что его поздравили с днем рождения, то, что к нему подошли по-человечески, может быть, не знаю, когда проводятся какие-то мероприятия, сказали: "Приходи со своей семьей, мы будем очень рады увидеть, кто поддерживает этого человека", – даже вот эти вещи, они иногда делают более серьезные действия, нежели просто тупо деньги.
ЛЕВИЦКИЙ: Мы обязательно разберемся с этим: что все-таки больше – деньги или не деньги. Я больше, поскольку Катя задала тему – вопрос, с кем ты работаешь, я и говорю: как мне набрать нужных людей-то, которые будут заряжены?
СИВОГРИВОВ: Начнем с набора?
ЛЕВИЦКИЙ: Или, по большому счету…
КАЗАРИНОВА: Начнем с набора.
ЛЕВИЦКИЙ: Не хотелось бы углубляться в эту тему. У нас была отдельная программа, посвященная набору персонала. Но я имею в виду, что есть ли какой-то вот способ понять, что вот этот человек придет, его можно зажечь потом? Или….
СИВОГРИВОВ: Мотивация определяет тех людей, которые работают. Если материальная и нематериальная мотивация… Люди, когда еще собираются идти в компанию, они будут понимать… Всеми средствами коммуникаций им рассказать, что есть внутри, если они приходят на собеседование и понимают, что это так, и приходят потом на рабочее место и видят, что с теми ощущениями, с которыми они шли в компанию, совпадает – вы, по сути дела, простраиваете прямой канал, привлекающий именно людей, которым интересна эта мотивация.
Есть еще одно понятие: даже в подборе необходим сервис. Если человек, не знаю, ждал, звонил и так далее, на собеседование, его не соединяли, он не мог дозвониться, но все-таки прозвонился – это, извиняюсь, не признак того, что он сильно хочет попадать в компанию. Успешный человек – он позвонил, ему интересно, ему не ответили, что-то не так, он экономит свое время и движется дальше.
Вот даже сервис, начиная с того, как ты общаешься с людьми, которые приходят, уже определяет тех людей, которые к вам придут. Чуть-чуть остановились, пришло некое количество людей… Он ждал полгода, пытался прозвониться, приехал сам…

ЛЕВИЦКИЙ: И часто, когда с руководителями разговариваешь, многие уповают на то "что вы от меня хотите, я плачу ему хорошие деньги". Вот я взял продавца или взял официанта, или кого-то по обслуживанию, какое там клиентоориентированное отношение к сотрудникам? Зачем? Я плачу ему достаточно, чтобы у него была у самого мотивация делать это хорошо. Да, рабочий день сокращает его жизнь на восемь часов, но я плачу за это щедро, за это сокращение, рабочее время. Катя?
КАЗАРИНОВА: Я могу сказать, по поводу денег: у каждого человека свое внутренне слово "достаточно" – вспоминаем Остапа Бендера и Шуру Балаганова, кому сколько было нужно для жизни.
ЛЕВИЦКИЙ: Для счастья, да.
КАЗАРИНОВА: И полного счастья. Поэтому действительно мы живем в таком мире, где деньги значат очень многое, но деньги – не все. И деньги, конечно, не сделают из оболтуса, раздолбая, аккуратного, внимательного и точного и сервисно-, клиентоориентированного человека, но могут заставить его действительно приходить на работу вовремя и улыбаться, по крайней мере сквозь зубы, либо так, как его научили.
СИВОГРИВОВ: А потом, к деньгам человек через три-шесть месяцев привыкает. Ты ему можешь поднять зарплату в два раза, и он через три-шесть месяцев…
КАЗАРИНОВА: Опять привыкнет.
СИВОГРИВОВ: Он поймет: "Ну а что, нормально. Мне платят, это моя зарплата", – и все.
КАЗАРИНОВА: Просто само по себе, наверное, слово "мотивация" – это основа "мотив". И я всегда пытаюсь… Что это такое, бывает ли мотивация такой, такой или этакой? Я говорю, мотивация – это очень просто: это когда вы чего-то хотите. Вот мы говорим о мотивации к трудовой деятельности или проще…
ЛЕВИЦКИЙ: Есть слово "хочу"?
КАЗАРИНОВА: Хочу и желаю. А желание…
ЛЕВИЦКИЙ: Деньги – они, наверное…
КАЗАРИНОВА: Мы говорим о желании работать.
ЛЕВИЦКИЙ: Деньги – они скорее логически? Деньги тебе надо, тебе выгодно здесь работать? Тебе надо здесь работать?
КАЗАРИНОВА: Тебе выгодно, тебе надо, да.
ЛЕВИЦКИЙ: К самому желанию делать процесс деньги, получается, никакого отношения не имеют?
КАЗАРИНОВА: Зачастую, деньги просто в нашем обществе – это такой эквивалент практически любых возможностей, что называется. Поэтому понятно, что мы работаем за деньги, но деньги нам нужны для чего-то. Поэтому вопрос – зачем человеку деньги нужны?
Вы знаете, в свое время для меня эта фраза прозвучала несколько цинично, но я так понимаю, исходя уже из жизненного опыта, что, скорее всего, директор по персоналу "Красного куба" – Стеблецов Андрей Владимирович – был действительно прав. Он сказал в свое время так: "Самый лучший работник – это разведенная мама с двумя детьми в возрасте от 30 до 35 лет. Потому что надеется она только на себя, за спиной у нее двое детей, и работать она будет лучше всех". Вот к тому, что "заставить" или "надо".
ЛЕВИЦКИЙ: Это мотивация на работу? А я не знаю. Я что-то не уверен, что эта мама мотивирована.
КАЗАРИНОВА: Мотивирована. Это тот человек, который будет приходить, работать, стараться зарабатывать больше, потому что у нее ответственность перед своими детьми, перед тем, что ей не на кого посмотреть, направо-налево, переложить этот груз ответственности, он достаточно продолжительное количество времени…
ЛЕВИЦКИЙ: Но ты говоришь про слово "надо", а не про слово "хочу" сейчас.
СИВОГРИВОВ: Я могу сюда добавить.
КАЗАРИНОВА: Давайте.
ЛЕВИЦКИЙ: Да, Саша?
СИВОГРИВОВ: Интересный очень пример. Вот мы говорим: деньги, да, она будет работать. А теперь, если она внутри компании… компания поймет, что у нее двое детей, если компания что-то сделает для этих детей, не знаю, к примеру – праздник периодически, если она увидит, что у этой компании есть тоже женщины, мужчины – не важно, есть тоже люди, у которых дети, и они вместе, с поддержкой компании, могут, не знаю, отправлять детей в лагеря какие-то, еще что-то делать – вот тут включается очень мощный инструмент нематериальной мотивации. И человек из состояния некоторой загнанности – у нее двое детей, она вынуждена работать…
КАЗАРИНОВА: Много.
СИВОГРИВОВ: Она вынуждена много работать, она не видит детей. И вот из состояния загнанности – вы увидите лицо человека, который приходит на работу с некоторой радостью: она понимает, что компания в целом, не обязательно прямо твоих детей, компания предоставляет возможность что-то сделать, кроме денег, для своих детей. Найти единомышленников, обсудить какие-то истории. Из состояния некоторого – деньги-работа-деньги и попытка видеться с детьми – можно перевести, методом нематериальной мотивации, в состояние, когда человек по-другому работает.
ЛЕВИЦКИЙ: Не могу вот до конца… Понимаю, идея благая. Все это наверняка ведет к лояльности, все это ведет к любви, к приверженности к компании, но вопрос – она хочет продавать? Мне кажется, никакого отношения. Она не хочет продавать, не для нее работа. Да, она рада, что можно детей отправлять в садик, куда-то в лагеря, да, она рада…
СИВОГРИВОВ: Ты затронул очень серьезный момент. Человек, который реально не может продавать – по своему складу… 
ЛЕВИЦКИЙ: Нет, она, может быть, и может. Но причем здесь то, что ты рассказываешь, к ее мотивации подходить к покупателю? Вот я не вижу. Она нормально все выполняет.
СИВОГРИВОВ: Хорошо.
ЛЕВИЦКИЙ: Она раскладывает товар по полкам.
СИВОГРИВОВ: Ты с утра вышел, не знаю, светит солнце, а у тебя до этого что-то произошло, у тебя внутри. Тебе даже солнце покажется каким-то неправильным. Оно светит, и вообще жарко, и все. А другое ощущение: ты с утра вышел, у тебя хорошее настроение – и у тебя все спорится, тебе интересно. Люди, глядя на тебя, реагируют совершенно по-другому. Ты сам искришься.
Вот это два состояния. Первое состояние – когда ты работаешь, потому что бабки; а второе состояние – ты приходишь на работу, ты понимаешь, что там, кроме денег, у тебя есть люди, с которыми ты общаешься. У тебя есть какие-то общие интересы, тебе интересно.
И что мы ощущаем от этих людей? В итоге человек, не знаю… Это, конечно, может быть, ученые когда-нибудь придумают такие измерители излучения положительной энергии.
И дальше, еще один момент: человек, если он работает постоянно в состоянии загнанности, он выжигается очень быстро. А если он работает в состоянии более расслабленном, ему интересно, он, во-первых, работает более креативно и он не выжигается, потому что для него работа становится неким очень интересным элементом жизни.

КАЗАРИНОВА: Знаешь, есть такое понимание, что иногда, я с этим тоже встречаюсь, говорят – есть люди мотивированные, а есть люди не мотивированные. Что, знаешь, такая особенность характера типа есть. Блондины и брюнеты, толстые и худые, а есть люди мотивированные и не мотивированные. В этом смысле мотивация, желание чего-то делать – оно имеет несколько иную причину. Вопрос предмета – к чему эта мотивация приложена, и той силы, с которой она реализуется. Потому что если ваша Мария Ивановна с утра до вечера, четко в 18.00, папочку сложила, компьютер закрыла и ушла домой, и ни-ни, ничего лишнего, никакой дополнительной энергии – не факт, что она эту энергию, желание не тратит на внуков, на гладиолусы на даче, на любимую собаку, еще что-то. Вопрос мотивации – это вопрос еще, к чему она приложена. И когда мы работаем в той или иной компании, мы все равно работаем за деньги, но, помимо денег, есть еще какая-то вторая составляющая, которая нас удерживает в этой компании какое-то время.

Как заставить персонал работать с правильной мотивацией, часть 2

ЛЕВИЦКИЙ: Большие деньги. Ну, ведь вы говорите, я привыкну к зарплате. Я привыкну. Но если я понимаю, что нигде больше мне столько не предложат, я все никуда не денусь, все равно буду работать. Казаринова: Если никакие факторы больше меня не раздражают, не мучают – то да. Но я вот встречалась в своей жизни с людьми, которые говорили: "Вот сейчас я с кредитом расплачусь, и я из этой компании сбегу".
ЛЕВИЦКИЙ: Да.
Сивогривов: И как человек относится, как он работает…
Казаринова: Деньги не всегда до конца держат.
Сивогривов: …Внутри компании, если он приходит в состоянии войны с ней? Он работает потому, что деньги нужно заплатить – кредит. Совершенно другая даже атмосфера внутри. Дальше, еще есть очень маленький, но очень важный нюанс. Есть инструкции, написаны килограммы. Но любая компания всегда работает на том, что человек, выполняя свою работу, он что-то решает самостоятельно, какие-то вещи добавляет, что-то делает. И скорость работы компании, эффективность ее зависит как раз от включенности человека. Если человек работает на эмоционально поднятом фоне, он включенный, ему интересно. А если человек приходит потому, что у него кредит, и его задача – с пулеметом "Максим" отсидеть на своей работе, то ему вот все, что происходит в компании. И потом руководители удивляются: "Странно, я им плачу правильно, большие деньги. А почему у соседей… к нему приходишь – у него вообще так люди интересно работают. А у меня какие-то, я не знаю, клоуны пришли на работу". Да потому что там, скорее всего, что-то люди видят в работе кроме отрабатывания денег, и чтобы заплатить за кредит, а здесь они видят чисто – пришел, отбыл с семи до обеда и пошел. Все.
ЛЕВИЦКИЙ: Да, Катя. Что добавишь?
Казаринова: Мысль вылетела. Слушала Александра.
Сивогривов: Извиняюсь.
Казаринова: И забыла, что хотела сказать.
ЛЕВИЦКИЙ: Хорошо. Давайте тогда в практическую плоскость повернем. Как же мне сделать так, чтобы у моих сотрудников на работе было что-то еще? И ваш богатый опыт в этом вопросе-то мне как раз интересен, да? Кучу всего делал Саша в "Евросети" и продолжает делать, как говорит.
Сивогривов: Но я бы сказал, первое – из материальной мотивации ничего не бывает более правильным, чем вот самая плоская обычная рыночная ситуация. У тебя лежит кучка товара, ты его продаешь, у тебя лежит куча денег, которые ты должен отдать за товар, и те деньги, которые ты себе заработал. Если ты каждый день, выполняя свою работу, сможешь понимать, сколько денег ты заработал за выполненную работу, не потом, когда-нибудь прилетает, а ты каждый день понимаешь, сколько денег ты заработал. Вот с точки зрения… в плоскости оплаты труда это самая эффективная система. Казаринова: Я готова здесь полностью поддержать. Действительно.
ЛЕВИЦКИЙ: Ежедневного, да?
Казаринова: Ежедневного.
Сивогривов: Конечно.
Казаринова: Но это с точки зрения бухгалтерского учета достаточно сложно реализуемо. И вообще единственная компания, с которой я сталкивалась, и которая эту схему практически реализовала в жизнь уже, как я понимаю, несколько лет, это сеть московских магазинов "Mr. Сумкин". У них магазинчики маленькие, работают один-два человека в смену. Смена заканчивается (два через два), и по итогам двух дней работы смены продавец сам считает. Программа ему подсказывает, сколько он заработал, какая у него премия, и премию он получает в конце своей смены, каждые два дня.
ЛЕВИЦКИЙ: Наверное, опять-таки с точки зрения законодательства там не очень просто все это?
Сивогривов: Здесь немножко другая история. Неважно, что ты получаешь. Важно, что ты видишь, и у тебя есть эффект, что ты заработал. Получить, в принципе, да, у нас законодательство, оно такое…
Казаринова: Там все непросто. Поэтому, да, получить сложно, но вот компания, которая реализовала и с возможностью получить, у них очень этим недовольна бухгалтерия – там дополнительные заморочки, но они говорят, что они это реализуют. Но зато люди знают, что сегодня он отработает, он реально эти консультации проведет, товар продаст. И в конце рабочей смены получает конкретную премию в карман.
ЛЕВИЦКИЙ: У вас так в компаниях, Саша?
Сивогривов: Во-первых, в большой "желтой" компании в бытность мы реализовали очень простую вещь: продавец, даже в момент, когда он продавал товар, он понимал, сколько денег будет. В конце рабочего дня даже был некий такой лист топ-13, на чем ты больше всего заработал.
ЛЕВИЦКИЙ: В конце каждого дня?
Сивогривов: Конечно. Деньги мы… максимум, что себе могли тогда позволить, еще раз: к сожалению, у нас законодательство не позволяет этих динамичных вещей. Но, в принципе, раз в неделю, если мы сильно напрягались, мы могли просчитать. Но по факту, на самом деле, даже с точки зрения психологии, многим людям вот маленькие денежки по чуть-чуть – это гораздо хуже, нежели большие деньги в конце. Но он должен каждый день понимать, сколько заработал.
ЛЕВИЦКИЙ: Видеть свой результат, по сути?
Сивогривов: Тот же самый эффект. И в конце каждого дня понимаешь, сколько денег ты заработал, и это тебя как-то мотивирует.
ЛЕВИЦКИЙ: Я могу здесь с нашими гостями согласиться, потому что однажды мы вели проект с большой мебельной сетью как раз, где работа магазина была построена так. Ежедневно менеджер распечатывал листочек, и сотрудник видел каждый, сколько он заработал часами, по отработанным часам, сколько он заработал как процент продаж уже на сегодня. И там бывает еще премия за выполнение плана в день: если ты сегодня сделал план, ты получал 200 рублей просто как факт.
Казаринова: И ты об этом каждый день знал.
ЛЕВИЦКИЙ: Каждый день обновлялся листочек, каждый день утром его вешали.
Сивогривов: В денежной мотивации для зажигания людей есть еще одна история. Это кроме заработка твоего сдельного за каждый день, еще конкурсная система мотивации. Так вот, в конкурсной системе мотивации самый главный постулат, который должен соблюдаться, это абсолютная прозрачность результатов по итогам каждого дня. Если учетная система позволяет – каждый день, может быть, раз в два дня. Ты должен видеть себя, соседей, на чем они заработали, и верить этим результатам. Если у тебя есть ощущение, что эти результаты неправильные, значит, ты должен иметь возможность выяснить, потому что это твое право. Если часто устраивают конкурсы, когда кто-то в облаках решает о том, кто будет первым… Казаринова: Кто же победитель.
ЛЕВИЦКИЙ: Да.
Сивогривов: …Первый раз это очень прикольно. Но в самих конкурсных условиях должно быть следующее: тот, кто не получил приз, должен четко понимать, почему получил первый человек именно с точки зрения работы, и что он не сделал, чтобы получить.
ЛЕВИЦКИЙ: Как в любом спорте: правила должны быть понятными, чемпионат должен быть честным. Сивогривов: Прозрачным и так далее.
ЛЕВИЦКИЙ: Судейство должно быть справедливым и так далее.
Сивогривов: Абсолютно. И по сути дела, если взять вот именно материальную часть, вот на этих двух вещах очень хорошо зажигаются люди.
Казаринова: Можно дополнить, да?
ЛЕВИЦКИЙ: Давай-давай. Конечно.
Казаринова: Вот в свое время, не помню, где-то я, наверное, прочитала, но сформулировалось, и очень часто об этом говорю директорам магазинов, что любая система материального стимулирования работает тогда, когда соблюдаются три правила. Правило номер один: размер вознаграждения должен быть прямо пропорциональным тем усилиям, которые человек прикладывает. Больше времени проработал – больше надбавка за выслугу лет. Больше продал – больше зарплата. Дольше, сложнее смена – больше зарплата. Вот если эти пропорции есть, то, соответственно, первое правило выполняется.
ЛЕВИЦКИЙ: Справедливость?
Казаринова: Нет, это не справедливость. Это именно прямая зависимость: чем больше вклад, тем больше в конвертике получаешь. Эта пропорция должна работать.
Второе правило: продавец должен понимать, каким образом это складывается. Если вы в середине месяца подходите к продавцу или каждый день подходите, спрашиваете: "Сколько ты заработал?" – и он эту цифру знает, он понимает, он может ее рассчитать и спрогнозировать со своих условий, сколько он до конца месяца может заработать, то, значит, соответственно, он понимает, из чего его зарплата может сложиться.
Сивогривов: Это очень правильный тест любой системы мотивации.
Казаринова: Если ваш сотрудник не в состоянии рассчитать, каким образом, или предположить, сколько он может заработать, то, соответственно, это все становится такой лотереей. И здесь уже либо вы попадаете на игрока, который жаждет выиграть, либо вы просто понимаете, что это правило не работает. Первое – это зависимость от объемов, второе – это соответствие с пониманием, что я могу заработать, и могу ли я это проверить и рассчитать самостоятельно.
И третье правило: человек должен воспринимать систему мотивации как справедливую сам, внутри себя. Справедливость, несмотря на то, что это вещь достаточно философская, на самом деле все очень просто математически. Усилия, приложенные одним человеком к вознаграждению, которое он получает, должны быть равны усилиям, приложенным другим человеком к вознаграждению, которое второй получает. Если знак равенства есть, то считаем, что вот это справедливо. Если внутри человек считает, что "я работал больше намного, а Маша получила такие же деньги…" – несправедливо. И вся ваша система материального стимулирования летит в тартарары.
ЛЕВИЦКИЙ: Понятно.
Казаринова: Поэтому я считаю, что система материального стимулирования любая, созданная в компании, будет мотивировать, вызывать желание работать, когда все три правила работают. Если любое из них нарушено, то система материального стимулирования остается сама на себе, для руководителя написанная на листочке, а желание сотрудника работать – само по себе, где-то в стороне.
ЛЕВИЦКИЙ: Я понял. Хорошо, Катя, спасибо большое. По поводу вот конкурсов, про которые говорит Саша на продажи. Наверняка, тоже играли с продажами, там, по-всякому?
Казаринова: Играли постоянно. Во время работы в "Красном кубе" конкурсы – это было любимое дело. Мы буквально… не каждый месяц, но несколько раз в год объявляли большие конкурсы на разные показатели, на лучший магазин. Причем, критериями лучшего магазина, чтобы можно было померить и с промежуточными какими-то итогами на лучшие продажи. Причем, магазин, естественно, делили на те группы, которые между собой могли соревноваться. Были конкурсы, которые на лучшего продавца для всех магазинов. Устраивали старт этих конкурсов, подводили публично итоги. Очень хорошо работали. Люди с удовольствием откликаются и в конкурсе участвуют.
ЛЕВИЦКИЙ: Вот я один вопрос задам тебе и Саше. Вот в той компании, которую мы не называем всуе, и которая была желтого цвета, а сейчас с собачкой, эта тема была вообще очень сильно развита. Был целый портал, куда люди каждый день заходили…
Казаринова: Да. Тогда об этом были наслышаны, об этом говорили, что в той самой "желтой" компании машины для сотрудников разыгрываются…

Как заставить персонал работать с правильной мотивацией, часть 2

ЛЕВИЦКИЙ: Машины, да. И действительно там каждый день сотрудники могут зайти…
Сивогривов: Это реально было.
ЛЕВИЦКИЙ: …Посмотреть свой рейтинг, где вот он уже на мопед заработал.
Сивогривов: Мало того, я могу сказать, что перед Новым годом к нам люди приходили специально, понимая, что у нас вот такая система мотивации, понимая, что реально ты получишь эти деньги, понимая, что реально там все, что происходит… Мы же не в вакууме живем. Все уходят, приходят, общаются, друзья…
ЛЕВИЦКИЙ: Понятное дело.
Казаринова: Информация на рынок, конечно, уходила.
ЛЕВИЦКИЙ: Раздутая еще в разы.
Казаринова: Конечно.
ЛЕВИЦКИЙ: "Там особняки дают!"
Сивогривов: Реально это так.
ЛЕВИЦКИЙ: Я к чему завел этот разговор, один вопрос. Вот конкурсы продаж. У меня магазин, работают 15 продавцов. Я говорю: "Давайте все будем продавать вот эти стаканы. И тот, кто продаст больше всех, получит водокачку". Раз такой конкурс, два такой конкурс. В итоге из 15 человек я понимаю, что вот Вася с Петей имеют шансы. Остальные 13 человек шансов в принципе не имеют. И что мне играть, если я в этих 13 людях?..  Я раз тыркнулся, два тыркнулся. И в итоге, да, продажи стаканов растут, Вася с Петей… Я, может, что-то подпродам. Но с какого-то момента я понимаю, что моя вероятность в этой "желтой" компании выиграть автомобиль минимальна.
И в итоге мотивация эта конкурсная работает на какую-то маленькую прослойку продавцов. А там, условно говоря, основная масса, понимающая, пусть даже после некоего начала конкурса, что шансов нету… Ну, что рубиться? Что играть, да?
В итоге они проходят, все равно Вася или Петя… Уж точно не я выиграю. И получается, что продажи-то повышают не все сотрудники, а только вот маленькая какая-то когорта тех, у кого действительно шансы велики.
ЛЕВИЦКИЙ: Я задал моим замечательным гостям вопрос. Я провожу конкурс по продажам. Победитель получает автомобиль. Но понятно, что большая часть продавцов знает то, что они никогда не побеждали в таких конкурсах и не победят. В итоге у них глаза загораются, а то и не загораются совсем. И основная масса сотрудников не участвует в этих мероприятиях. Так или не так? Сивогривов: Получается, те, кто побеждают постоянно, ты как минимум понимаешь, что они реально те люди, которые могут работать, зарабатывать и выигрывать. Те люди, которые вообще никак не реагируют на это, это как минимум те люди, которые не совсем на своем месте работают. А дальше, для того, чтобы отстроить правильную мотивацию конкурсную, людей, которые получают призы, должно быть в районе 15% от количества участников – по сумме уже, все. Есть там целые такие технологии, каким образом… Допустим, конкурс делается в два этапа, когда на первом этапе одни условия по объему продаж, во втором этапе немножко другие условия. Такие технологии, правильно ты говоришь: всегда конкурс должен быть направлен на то, чтобы большое количество людей было вовлечено.
ЛЕВИЦКИЙ: Мы вот играем командой, объединяем сильных…
Сивогривов: Да, возможно. Еще один момент очень такой интересный. Если ты всем предлагаешь один и тот же приз, одинаковый, может быть, просто сделать эквивалент в деньгах и возможность выбора? Тогда человек еще более будет замотивирован. Он будет понимать, что, не знаю, там, поездка куда-то ему сейчас неинтересна. А вот деньги, которые ты ему можешь дать в эквиваленте, интересны. Либо, может, ему деньги неинтересны, интересно куда-то поехать. Как вариант предоставить ему некий большой набор эквивалента того, что он выиграл, на выбор.
ЛЕВИЦКИЙ: О’кей. Хорошо. Спасибо. Катя, что добавишь?
Казаринова: Могу добавить, что конкурсы могут быть как персональные, личные – на лучшего продавца, на самого лучшего кассира, как-то так, также конкурсы могут быть и на магазин, и на лучший регион. Сивогривов: Абсолютно согласен. Казаринова: Поэтому здесь уже командная составляющая включается. И несколько другие мотивационные вещи добавляются. И это тоже действует. И еще конкурсы не должны быть все время одинаковыми, конкурсы тоже должны быть разными.
ЛЕВИЦКИЙ: Именно вот комбинаторика?
Казаринова: Конечно.
Сивогривов: Конечно. 
Казаринова: Нужно придумывать, выдумывать какие-то новые вещи. И правила конкурсов должны меняться. И, возможно, призы должны меняться. Но вот могу сказать по опыту "Красного Куба", что самым любимым призом была возможность выиграть путешествие куда-нибудь. С удовольствием включались, потому что, в основном, все равно продавцы – это люди молодого возраста, желание активно двигаться, посмотреть мир есть. И когда за счет компании, выиграв в конкурсе, можно действительно куда-то съездить, в Париж слетать, вот это очень хорошая сила.
Сивогривов: На самом деле, по поводу коллективной мотивации очень правильная вещь. Очень часто именно действительно, когда люди понимают, что они вот вместе, они коллектив, это очень серьезный стимул.
Казаринова: За команду побороться. За своих. "Мы будем лучшие! Мы будем первые!"
Сивогривов: За своих, за команду. Это как раз уже включает серьезный элемент нематериальной мотивации. "Ребята, мы их сделаем! Мы сделаем!.."
ЛЕВИЦКИЙ: Вот скажите, мне ради интереса даже, вы работали в крупных компаниях, известных, именитых. Вот продавец, который действительно впрягся, насколько может поднять продажи свои? Он работал нормально, нормальный, средний продавец. Вот мы заряжаем конкурс, у меня глаза вспыхнули, я там погнал со страшной силой.
Казаринова: В несколько раз.
ЛЕВИЦКИЙ: Насколько, по-вашему?
Сивогривов: Реально в несколько раз.
ЛЕВИЦКИЙ: В несколько раз?
Сивогривов: Да.
ЛЕВИЦКИЙ: Реально потенциал нашей розницы, он просто огромен, получается, да? 
Сивогривов: У нас был уникальный приказ. Я очень надеюсь, что когда-нибудь в нашей стране будет еще компания, а, может, и вся страна будет такой. Приказ, запрещающий не ходить на выходные. Потому что мы понимали, что уровень доверия людей, уровень раскрученности вот этой системы таков, что в течение полугода наши ребята могли просто не ходить вот 12 часов в сутки семь дней в неделю в течение полугода для того, чтобы победить. И поэтому, понимая, что, в принципе, нам надо как-то все-таки…
Казаринова: Чтобы они живы остались. 
Сивогривов: Да. Ну, не живы, но просто немножко вот снять этот уровень… Приказ, запрещающий не ходить на выходные. 
ЛЕВИЦКИЙ: Я помню разговор с одной из девушек, которая раньше была директором салона, где-то на юге, "Евросети". Она говорила: "У меня было просто. Пока план продаж на сегодня не сделаем, домой никто не идет. Поэтому сегодня мы работаем столько-то. Вот план продаж вечером будет, – который всегда, конечно, огромен, – вот тогда мы пойдем домой".
Сивогривов: Я бы вот с точки зрения мотивации еще сказал очень важную вещь, на мой взгляд. Чем выше руководитель в компании, тем больше он должен внимания искреннего и настоящего уделять тем людям, которые зарабатывают деньги. Подъем на кресле не означает, что человек должен просто вот к тем людям, которые реально зарабатывают деньги… Он их обслуживает, не они его, а он их обслуживает. 
ЛЕВИЦКИЙ: Серьезные вещи ты говоришь. Конечно, они правильные. Но настолько они отличаются, конечно, от нашей… Я помню, знакомые из "IKEA" рассказывали, как когда в Екатеринбурге открывался восьмой или девятый магазин, Ингвар Кампрад прилетел в Екат и полчаса стоял на кассе и паковал покупателям екатеринбургским покупки, все эти мелочи в "IKEA". Надо себе представлять: 86 лет товарищу, самый богатый человек Швеции, самый богатый из ныне живущих розничных торговцев. Что, ему надо в 86 лет лететь в Екатеринбург? Подходил к сотрудникам, говорил: "Здрасьте, меня зовут Ингвар. Как тебя зовут?" И так далее. 

Сивогривов: Первое. Если начинать конкурс, то конкурс, естественно, в условиях конкурса учитывается… Ты прирастаешь к своим же продажам за прошлый период. Тогда одинаковые параметры. 
ЛЕВИЦКИЙ: Процент прироста считается? 
Казаринова: Процент прироста, да. 
Сивогривов: Конечно. 
Казаринова: Показатели "like-for-like" к прошлому году либо к прошлому периоду. 
Сивогривов: Второй элемент – то, что касается различных торговых точек. Безусловно, одни на проходном месте, другие не на проходном месте. Во-первых, если на торговой точке вот по той мотивации (есть коллективная мотивация – заработанные деньги делятся на количество), то, наверное, иногда даже на маленькой торговой точке можно заработать больше, нежели на большой, поделив вот этот общий доход. 
Казаринова: На количество сотрудников, которые работают в этом магазине. 
Сивогривов: Абсолютно верно. Следующая вещь – это если внутри компании сделать, что само попадание на определенную точку – это как раз вот итоги… набор из твоих, скажем так, призов. Если ты все время успешен, значит, ты имеешь право выбрать торговую точку. 
Казаринова: Это тоже может быть мотивирующей составляющей. 
Сивогривов: Использование территориальных… продавцы, естественно… Вот, кстати, при постоянно действующих конкурсах правильной системы мотивации продавцы в разы считают быстрее, чем все вместе взятые люди в офисе. Им только стоит какие-то прислать условия, они моментально понимают, на чем они заработали. При такой системе продавцы сами становятся маркетологами, он понимает, кто у него клиенты. Это вот красивая система делегирования именно знания рынка и умения работать. Они знают лучше. Поэтому как только конкурс, они сразу же понимают, что на точке они могут, что не могут, какие условия и все. Это уже такая штука очень красивая получается. 
ЛЕВИЦКИЙ: О’кей. Хорошо, спасибо. Добавишь что-то, Катя, по поводу вопроса нашего слушателя? 
Казаринова: Да нет. 
ЛЕВИЦКИЙ: Хорошо. 
Казаринова: Нет, просто действительно для того, чтобы… Слово "справедливость" прозвучало. Еще раз, для того, чтобы что-то работало, нужно, чтобы человек считал систему справедливой.
ЛЕВИЦКИЙ: Ну да. Вот пример того, как человек считал несправедливой. 
Казаринова: Да, человек считает, что несправедливо, потому что условия конкурса, с его точки зрения, являются неравномерными, неравноправными по отношению к работающим на разных торговых точках. Значит, нужно найти какой-то индикатор, показатель того, о чем Александр говорит – к прошлому году, сам к себе прирос, средний чек увеличил, еще что-то. И, соответственно, то, на чем можно справедливость восстановить. Сивогривов: Есть еще одна вот справедливость, технология. Если есть какие-то вопросы, которые не предусмотрели, то, в принципе, можно даже, если есть внутренний какой-то ресурс, где люди все могут обсуждать, можно просто этот вопрос вынести и признаться честно: "Да, не предусмотрели эти условия, ребята. Не предусмотрели".
ЛЕВИЦКИЙ: Это вопрос желания руководства разбираться с этим. 
Сивогривов: Абсолютно. 
ЛЕВИЦКИЙ: Которого часто нет. 
Сивогривов: Говоря о том, что чем выше руководитель, тем он должен именно к людям относиться лучше, больше проводить времени, понимать, чем они живут – те люди, которые зарабатывают деньги. 
ЛЕВИЦКИЙ: А у нас чаще на двери руководителя табличка "Проблемы индейца вождя не волнуют".
Сивогривов: Абсолютно верно. 
Казаринова: "Не входить!" 
Сивогривов: Да-да-да. 
ЛЕВИЦКИЙ: Да-да-да. 
Сивогривов: Это вот, я считаю, что для любой компании, которая реально… Мы начали с чего? Человек должен зажигаться внутри. Начали кучу всяких вещей – нематериальная, материальная мотивация. Так вот, как система: если руководитель будет все время стоять ногами на земле, понимать, что происходит, общаться с этими людьми, все, кто находятся под ним, вынуждены будут, даже если они этого не сильно хотят, постепенно перестроиться. Потому что они будут понимать, что он знает больше, чем знает средний менеджмент. И система заработает совершенно по-другому. 
ЛЕВИЦКИЙ: Вы говорите о мотивации персонала положительными средствами, пряником, так сказать. А что насчет кнута? Каким способом можно и нельзя наказывать персонал? 
Катя, давай с тебя начну. Что думаешь по поводу кнута вообще? Что с ним? Как с ним? Казаринова: Вообще я не любитель кнута, но…
ЛЕВИЦКИЙ: Его никто не любит, слава богу. 
Казаринова: Никто. Тем не менее, этот инструмент очень часто используют, потому что есть определенный тип людей, например, для которых действительно вариант угрозы – волшебный пендель – является более действенным, нежели морковка и пряник. Штрафы как таковые, законодательство нас ограничивает и не дает возможность использовать. Тем не менее, в практике жизни мы понимаем, что все равно штрафные санкции, так или иначе, существуют. И, наверное, как-то они действуют. Скорее, не мотивирующей силой, а, скорее, ограничивают, как сказать-то…
Сивогривов: Я могу. 
Казаринова: Да, пожалуйста, сформулируйте. 
Сивогривов: Значит, кнут всегда должен быть, потому что, в принципе, человек должен понимать, что если он не успешен… При сдельной системе мотивации, правильной сдельной системе мотивации кнутом является именно то, что если ты не заработал, ты не получил, и тебе не на что жить. Естесственный подстегивающий фактор. Система не должна при любой вещи – баллы, не баллы – не должна отнимать. Приз ты можешь не получить. 
ЛЕВИЦКИЙ: Это важно. Давай не будем наших радиослушателей… Кнут – это желание сделать сотруднику плохо, когда у руководителя возникает конкретное намерение сделать сотруднику плохо. 
Казаринова: За что? 
ЛЕВИЦКИЙ: Не знаю. 
Сивогривов: Как это – сделать плохо? 
ЛЕВИЦКИЙ: Как-то. Забрать у него деньги, навешать. Ты говоришь о другом. 
Сивогривов: Вот еще раз: деньги забирать нельзя. 
ЛЕВИЦКИЙ: Да. 
Сивогривов: Если ты не работаешь… 
ЛЕВИЦКИЙ: Ты не зарабатываешь. 
Казаринова: Ты не зарабатываешь. 
Сивогривов: …То ты не зарабатываешь. 
ЛЕВИЦКИЙ: Это всего лишь отсутствие пряника. Это не наличие кнута. 
Сивогривов: Нет. 
ЛЕВИЦКИЙ: Ну как нет? 
Казаринова: Давайте разделим. Например, если мы говорим про коммерсантов или про продажников, которые консультациями занимаются, действительно зарабатывают, продавая товар. А есть, например, кассир в супермаркете, главная задача которого – обеспечить скорость и, например, обеспечить отсутствие каких-то проблем с кассовой дисциплиной, документами и так далее. Поэтому если проблемы на кассе возникают, соответственно, обычно вот там возникают какие-то штрафные санкции, угрозы и так далее. И зачастую вот здесь они как-то действуют, потому что это другое, это уже…
Сивогривов: Есть важный фактор. 
Казаринова: …Перестает быть предпринимательско-коммерческим. 
Сивогривов: У тебя составляющая оклада будет столько-то. Если ты допустил ошибок менее, ты получишь больше. 
ЛЕВИЦКИЙ: Хорошо. Спасибо большое. Новости, да? Жаркая тема относительно штрафов. Достойна отдельной программы, по-моему, вообще тема штрафования сотрудников. 
Сивогривов: Нет, я думаю, отдельная программа про отношение к сотрудникам должна быть. 

Как заставить персонал работать с правильной мотивацией, часть 2