Как заставить персонал работать с правильной мотивацией, часть 2
Мотивация персонала меняется просто или она вообще от нас не зависит?
Как заставить персонал работать с правильной мотивацией, часть 1
В процессе выполнения организационных проектов, тренинга и консультирования, практически во всех компаниях, первые лица рассказывают о руководителях и специалистах, недостаточно мотивированных к задачам предприятия. Даже дополнительная денежная оплата не вызывает у большинства руководителей и сотрудников нужный интерес. В чём секрет мотивации тех людей, у кого горят глаза, кто преодолевает отказы и «тупизну»? Их меньшинство, но они есть на любом предприятии. Можно ли измениться, и откуда берётся энергия для активности? Видео опыт двух топ-менеджеров в двух частях.
ЛЕВИЦКИЙ: В прошлый раз мы достаточно много говорили о материальной составляющей, о том, как оплачивать труд продавцов и так далее, чтобы это подвигало их на подвиги. Сегодня мне бы хотелось больше наше с вами обсуждение сконцентрировать вокруг нематериальной части. Как заставить их улыбаться, и как же сделать так, чтобы они веселились, когда денег у меня нет.
Было бы интересно услышать, а что вас действительно мотивирует? Деньги или не деньги? Вот за неденежные стимулы какие вы можете работать, не покладая рук? Ну, а мы пока помучаем наших экспертов этим вопросом.
Катя, вот нет у меня денег в компании, я беден…
КАЗАРИНОВА: Беден, но хочу, чтобы сотрудники при этом у меня улыбались, были счастливы.
ЛЕВИЦКИЙ: Но понятие "беден" – оно же относительное. Вот у меня есть несколько заведений ресторанного плана, но я не могу платить, как Новиков или как в "Ginza". У меня другого уровня заведение, мой официант никогда не будет получать столько, сколько он может получать у Новикова, я это знаю прекрасно. Если я начну гоняться за нашими hi-end-ресторанами – мне кирдык, да и все. Поэтому я должен как-то изгаляться и что-то придумывать. Какие есть…
Ну, с чего начать, Катя, давай тебя спрошу, с чего начать вообще размышления на эту тему?
КАЗАРИНОВА: Перед тем, с чего начать, хочу рассказать историю. Поскольку этот вопрос – как сделать так, чтобы, не платя больших денег или еще лучше – вообще не платя денег – получить замотивированный, счастливый…
СИВОГРИВОВ: Вообще не платя – не получится.
КАЗАРИНОВА: Вот в том-то и дело. Счастливый, замотивированный и готовый на трудовые подвиги персонал – вопрос этот, время от времени, возникает на семинарах либо в каком-то таком кругу обсуждения проблематики.
Я вспоминаю, что я однажды столкнулась с компанией, где реально для персонала было сделано очень многое, но эта компания (город Нижний Новгород), на самом деле, компания-секта, по-моему, она называлась типа "Группа "Земляне"". У них несколько торговых центров в Нижнем Новгороде, это было лет пять-шесть назад, я там была. И меня удивило, что все сотрудники, кто работает в торговых центрах – это все участники секты. У них есть субботние мероприятия, очень много людей, кто работает, женаты, семейные пары, очень много чего делается для детей. Таким образом, секта как бы… Есть отчисления с зарплаты – какая-то приличная часть уходит на содержание этой общины. И при этом люди там работают годами, они чувствуют безопасность внутри себя, у них есть мир, есть свои там ценности, есть свои события еженедельные. И люди работают годами, никуда не уходят, причем еще в эту секту люди приходят, и так далее, за небольшие деньги. Вот, наверное, если говорить про то, чтобы за небольшие деньги, то, наверное, человеку зачем-то это еще должно быть нужно.
ЛЕВИЦКИЙ: Ну, вот ты говоришь про секту. Я не понял твое отношение к этому – это хорошо или плохо? Это хороший метод или плохой?
КАЗАРИНОВА: Я не знаю, хороший это метод или плохой. Этот метод точно не для меня. Хотя вот с точки зрения создания неких таких общин, и когда компания фактически становится домом…
ЛЕВИЦКИЙ: "Макдоналдс" – это секта?
СИВОГРИВОВ: Это – сетка.
КАЗАРИНОВА: Это сетка, да, точно.
ЛЕВИЦКИЙ: Сетка сектантов. Нет, ну в хорошем смысле – что такое? Фанаты "Спартака" – это секта?
КАЗАРИНОВА: Ну, конечно… Там, где есть…
ЛЕВИЦКИЙ: "Евросеть" – это секта?
КАЗАРИНОВА: "Евросеть" – это секта. И "Макдоналдс" – это секта. Нет, если в этом смысле, там, где есть некие ценности, которые для человека важнее и, скажем так, безопаснее, и приятнее, и интереснее, и все вместе, и есть во всем этом взгляд в будущее – как оно все будет дальше вместе, то можно это, наверное, сектой назвать.
СИВОГРИВОВ: Мне кажется, что если секта… Секта, прежде всего, зомбирует на некоторой духовной привязанности. И при уходе из секты человек испытывает сильную депрессию, и дальше ему жить очень сложно.
КАЗАРИНОВА: Да, привязанность жесткая.
СИВОГРИВОВ: И у него складываются именно вот такие… яркость жизни, все остальное. А если это не секта, а некая правильно построенная компания, с точки зрения нематериальной мотивации, то люди, выходя оттуда… Они, изначально, работая, воспринимают компанию как какое-то красивое, может быть, даже качественное приключение с возможностью заработать денег и с возможностью как-то развиться, вырасти. Если компания при этом заботится о том, кем будут люди, когда они уйдут из компании, думает об этом и делает все для этого, то в принципе, это не секта. А там где привязывают…
Ну, есть вот эта компания а-ля секта, вопрос: им нужно будет сократить половину людей (бизнес по-разному живет), после того, как они вошли в дом людей, дали им возможность как-то вместе жить…
КАЗАРИНОВА: Переженили, детей – садики свои организовали.
СИВОГРИВОВ: Вот они уходят из этой компании. Вопрос – что с ними дальше будет?
ЛЕВИЦКИЙ: Я не знаю. Надо спросить.
СИВОГРИВОВ: А ответ: наверное, как минимум, довольно длительное время они не будут знать, куда себя деть…
ЛЕВИЦКИЙ: Вполне вероятно.
СИВОГРИВОВ: Будут стремиться опять туда прийти, даже работая, может быть, в другой компании. Там вопрос, смогут ли они туда приходить, не смогут, пользоваться этими всеми вещами. Я считаю, что
каждый работодатель, как бы ему ни нужны были сотрудники, он должен заботиться о том, смогут ли сотрудники после работы у него найти себе работу.
ЛЕВИЦКИЙ: Вы знаете, давайте слово "секта" отметем, наверное, не надо там…
СИВОГРИВОВ: Да, закрыли его.
КАЗАРИНОВА: Закрыли, да.
ЛЕВИЦКИЙ: Оно просто действительно как-то так воспринимается двояко. Но ведь Катя говорит о чем, что людей объединяют некие ценности.
СИВОГРИВОВ: Абсолютно.
ЛЕВИЦКИЙ: Что помимо того, что люди приходят просто отработать свои восемь часов и сократить свою жизнь на восемь часов, люди объединяются вокруг чего-то другого.
КАЗАРИНОВА: И когда, извините, это другое для человека и для тех, кто рядом с ним, одинаково важно или близко важно, тогда возникает вот это ощущение, что здесь что-то такое значимое, и ради этого стоит работать.
ЛЕВИЦКИЙ: Ага! Вот ты, Саша, говоришь – хорошие примеры говоришь. Хоть ты там и говорил про ту желтую компанию, но я про нее хочу сказать: ведь реально… Ну, я, как человек, который работает с отраслью, в принципе видел многое, но все элементы работы за идею – они были. Я не знаю, и ценности…
СИВОГРИВОВ: Все элементы работы за идею, в которой ключевым фактором является возможность заработать.
ЛЕВИЦКИЙ: Ну, пожалуй.
СИВОГРИВОВ: Возможность развиться.
ЛЕВИЦКИЙ: Пожалуй.
СИВОГРИВОВ: И возможность… минимальное количество препятствий для этого. Это не за идею работа.
ЛЕВИЦКИЙ: Нет, просто идеи разные.
СИВОГРИВОВ: Согласен.
ЛЕВИЦКИЙ: Можно строить коммунизм, можно что-то еще делать. Не важно, какая идея.
СИВОГРИВОВ: Просто когда работаешь за идею – это почти ничего не получаешь.
ЛЕВИЦКИЙ: Почему?
СИВОГРИВОВ: А тебе рассказывают потом, что…
ЛЕВИЦКИЙ: Это не противоречит одно другому.
КАЗАРИНОВА: Нет-нет, это расхожее такое понимание, бытующее понятие, что если ты работаешь за идею, значит, ты работаешь не за деньги.
СИВОГРИВОВ: Да-да, это сленговые слова.
КАЗАРИНОВА: Да.
ЛЕВИЦКИЙ: А то, что заработок денег может стать идеей, оно как бы не это…
СИВОГРИВОВ: Ну да.
КАЗАРИНОВА: Не один, наверное, заработок. Все равно основное вертелось вокруг этого. Я помню в свое время, работая в "Красном кубе" как раз, и в то время проводя собеседования, очень редко попадались люди, кто работали в "Евросети" и потом уходили, искали. Вот как раз тогда была пора активного роста, и те, кто туда пришел, и те, кто в это втянулся, они там и хотели, горели и работали. Только буквально несколько раз у меня были люди на собеседовании с "Евросети". И сразу было видно, что это – другой формат людей…
ЛЕВИЦКИЙ: Да, они отличаются.
КАЗАРИНОВА: …Не такой, который есть на рынке, они отличаются.
ЛЕВИЦКИЙ: Действительно, я тоже встречал очень много людей, они отличаются.
КАЗАРИНОВА: Они очень четко умеют считать. При этом у них горят глаза, они спрашивают: "А что нужно сделать, чтобы заработать?"
СИВОГРИВОВ: Правильно! Вот ключевой вопрос идеи. Тогда и рынок был очень сильно растущий. Это если идея, зачем приходили – это компания-лифт. Лифт – по возможности заработать, лифт – по получению каких-то, не знаю, других возможностей: куда-то поехать и так далее. Лифт – по получению возможности, не знаю, расти с точки зрения карьеры. Компания-лифт. Даже найти там свою половину и так далее. Это вот компанию, основной ценностью которой было – лифт. И самое главное – понимание, что минимум препятствий, которые тебе могут помешать что-либо сделать. Вот все это, наверное, если взять в целом – основная идея.
ЛЕВИЦКИЙ: Если вот спуститься с небес на землю и от больших компаний перейти к маленьким. Вот у меня есть свой маленький магазин, например. Я торгую чем-то таким совершенно не глобальным. Открывается через дорогу конкурент. Вот я собираю своих ребят, мальчиков-девочек: "Ребята, давайте сделаем так, чтобы он закрылся. Вот упремся рогом, чтобы весь район ходил к нам, чтобы ни одного к нему не пошло", – вот я даю некий посыл, некую цель, некую задачу. Давайте мы вот рубанемся. Тут дело не в деньгах, зарплата остается зарплатой. Но вот я даю некую цель общую, некую идею общую, говорю: "Давайте рубанемся. Вот меня заводит эта тема". Вот открылся крупный сетевой игрок, все говорят, что мы погибнем. А давайте сделаем так, что он погибнет. Вот будем пахать так, чтобы действительно…
СИВОГРИВОВ: Если ты будешь поддерживать это постоянно еще и своим примером или те люди, которые у тебя там работают, если это идея интересная, хорошая… Но в той ценности, которая должна быть, все очень просто: они закроются, по сути дела, клиенты придут к нам, и мы будем больше получать. У нас есть…
КАЗАРИНОВА: Либо просто "мы победим", потому что мы сильнее.
СИВОГРИВОВ: Да.
КАЗАРИНОВА: Это другая ценность тоже.
ЛЕВИЦКИЙ: Не обязательно деньги, я к чему…
СИВОГРИВОВ: Не обязательно.
ЛЕВИЦКИЙ: Не обязательно будут деньги? Может, моральное удовлетворение – вот Катя говорит.
СИВОГРИВОВ: Не обязательно.
ЛЕВИЦКИЙ: Я буду самым крутым в этом районе. Меня будут любить больше всех. Даже не то, что я заработаю больше. Потому что я вот…
СИВОГРИВОВ: Просто при условии того, что это касается бизнеса, при условии того, что если будет у человека понимание, что он еще, кроме этой идеи, будет чуть больше денег получать – это работает в разы лучше.
ЛЕВИЦКИЙ: Короче! Все, я не хочу про деньги говорить. Вы все на деньги, но я не хочу про них. Давайте, расскажите, что можно без денег.
КАЗАРИНОВА: Давай расскажу…
Как заставить персонал работать с правильной мотивацией, часть 1
ЛЕВИЦКИЙ: Секта – я понял. Я могу сделать секту в Нижнем Новгороде. Но не хочу. Но без денег.
КАЗАРИНОВА: Ну почему же в Нижнем Новгороде? Где угодно.
ЛЕВИЦКИЙ: Ну, это условно, конечно, – без денег. Понятно, что это все тоже стоит прилично, вся эта история. Давай, Катя, вот что еще? Наверняка есть примеры из практики? Вот что делать?
КАЗАРИНОВА: Наверное, самое простое – это просто внимание к тем людям, с которыми ты работаешь. Потому что очень часто, разговаривая с продавцами, с персоналом, ты слышишь о том, что: "Вот, мы никому не нужны, с нас только выжимают", – и так далее. Поэтому иногда можно поднять продажи просто потому, что ты приехал, с людьми поговорил, день с ними поработал, восстановил этот баланс, и все дальше работает, живет. Тоже такие вещи…
ЛЕВИЦКИЙ: Вот, я прошу прощения, Виктор как раз нам говорит: "Вы говорите общие слова, расскажите мне примеры, дорогие профи". Вот я присоединяюсь к Виктору: расскажите примеры, дорогие профи.
СИВОГРИВОВ: Примеры? Хорошо.
КАЗАРИНОВА: Александр?
СИВОГРИВОВ: Примеры? Ну, вот в продолжение того, что говорите, это очень важный элемент: действительно, люди, которые работают в руководстве компании, они должны всегда быть ногами на земле, всегда общаться с продавцами.
ЛЕВИЦКИЙ: Вот ну, любого не спроси – мы все общаемся.
СИВОГРИВОВ: Что – все?
ЛЕВИЦКИЙ: Вопрос – как.
СИВОГРИВОВ: Вопрос. Первое…
ЛЕВИЦКИЙ: В смысле – о чем.
СИВОГРИВОВ: Именно люди, которые работают во фронт-офисе, они лучше всего знают, как выполнять свою работу. Они лучше всего знают, каким образом изменить ее. А дальше происходит очень такой правильный эффект: когда он работает, ему что-то мешает, или он хочет что-то добавить, и его выслушивают, и дальше он видит результаты своего труда – человек зажигается кроме денег: ему облегчили возможность работать. Его услышали, он чувствует себя членом команды. Его слушают, он чувствует себя главным, и вот это ощущение, что он – главный…
КАЗАРИНОВА: Важный.
СИВОГРИВОВ: Важный, да, ощущение, что он и топ-менеджеры – это единая команда, вот это ощущение играет огромную роль. Есть компании, которые, в принципе, платят деньги – вот такой тихо плавающий аквариум. Они знают, что у него в конце месяца будет определенная сумма – ну и хорошо. А если что-то нужно сделать, то чтобы что-то поменять на своем месте…
ЛЕВИЦКИЙ: Как часто, Саша, топ-менеджер компании должен выходить в люди?..
СИВОГРИВОВ: Нет, это неправильная фраза.
ЛЕВИЦКИЙ: Просто интересно. Вот ты говоришь – общаться.
СИВОГРИВОВ: В люди не надо выходить.
КАЗАРИНОВА: Там надо просто…
ЛЕВИЦКИЙ: Не надо уходить оттуда?
СИВОГРИВОВ: Да.
КАЗАРИНОВА: …Держать руку на пульсе, в самом деле.
СИВОГРИВОВ: Да. Вот пришел на работу или едешь на работу, вот как только появляешься, прежде всего, нужно узнать… просто поговорить. Это мы на работе играем в игры – руководитель, сотрудник, и так далее. А в жизни мы все – люди. И если в кафешке встречаются два человека – они не знают, кто из них на каком кресле сидит, просто два человека. Изначально, самое просто отношение – это какой бы руководитель ни был, он приходит, и с ним работает человек.
ЛЕВИЦКИЙ: Скажи, как часто?
СИВОГРИВОВ: Всегда.
КАЗАРИНОВА: Да хоть каждый день. Всегда.
СИВОГРИВОВ: Всегда.
ЛЕВИЦКИЙ: Ну вот нормальный топ-менеджер, вот я тебе типовой пример приведу, нашей российской розничной сети: он бывает в магазинах, во-первых, не очень часто. Во-вторых, если уж он там бывает, ну, если он с директором поговорит – это еще куда ни шло. С продавцом – раз в год поболтает. Вот это то, о чем ты говоришь?
СИВОГРИВОВ: Там корона мешает быстро из машины выходить?
ЛЕВИЦКИЙ: Дело даже не в короне, зачастую. Ну, в субординации. У нас же очень часто понимают превратно слово "субординация".
СИВОГРИВОВ: Ну вот именно, что превратно.
ЛЕВИЦКИЙ: Вот ты, когда был топ-менеджером – как часто ты общаешься с продавцами?
СИВОГРИВОВ: Каждый день.
ЛЕВИЦКИЙ: Да ладно?!
СИВОГРИВОВ: Каждый день.
ЛЕВИЦКИЙ: Да врешь!
СИВОГРИВОВ: Каждый день, реально.
ЛЕВИЦКИЙ: Короче, реклама сейчас будет.
СИВОГРИВОВ: Каждый день. Даже когда куда-нибудь ездили с друзьями. Вот проезжаешь мимо торговой точки…
ЛЕВИЦКИЙ: С работы брал с собой продавца?
СИВОГРИВОВ: Нет. Проезжаешь мимо торговой точки, заходишь, спрашиваешь: "Как дела?" Вот если ты внизу… Вот люди работают, и ты знаешь, чем они живут, ты, по сути дела, управляешь компанией. Если не знаешь – ну, sorry.
ЛЕВИЦКИЙ: Вот что такое топ-менеджер… Вот я – топ-менеджер компании. Слушаю сейчас Сашу Сивогривова, я хочу для себя понять: как часто мне нужно… Когда люди говорят "всегда" – это значит "никогда", очень часто получается: "Я всегда там". Вот что значит – всегда? Вот если я буду понимать хотя бы, о чем идет речь, с какой периодичностью надо бывать на местах и общаться с продавцами?
СИВОГРИВОВ: Ну, с какой периодичностью? Можно, конечно, вот сейчас в перерыве говорили, у компании был некий график посещения топ-менеджерами, "выход в народ".
ЛЕВИЦКИЙ: Да-да. Обязаловка.
СИВОГРИВОВ: Да-да. Туда нужно не выходить… Ну вот, один из примеров, наверное, последних у меня был: я как-то приехал в компании на склад – просто складские работники. И как я понял, руководитель склада – он реально живет с людьми, он выходит, общается. Мы проходим по складу, и люди просто там здороваются, все, он у кого-то что-то спрашивает – это обычные настроенные отношения. У них нет такого, что: "А!.. Руководство приехало…" – и они все, столбиком. Вот это реакция людей, когда они воспринимают, наверное, своего руководителя больше как партнера. Не снизошел с кресла, а больше как партнера. Вот сколько для этого надо – у каждого по-разному. Но просто надо понимать, что это не "выход в народ", а это основа твоей работы.
Если ты не знаешь, чем живут люди, если ты не знаешь их проблем, если они тебя не знают, и каждый раз, когда ты появляешься, они реагируют как на сошествие с небес, значит, ты что-то не так делаешь.
Либо ведешь себя не так.
Люди должны воспринимать, как возможность что-то решить и как естественный процесс. Он пришел, спросил, не знаю, что-то сказал, выяснили. Вот чем проще эта ситуация, тем больше вот эта составляющая, о которой мы сегодня говорим – нематериальная мотивация. Люди понимают, что их воспринимают именно как равных. Да, они занимают не ту должность, меньше денег получают, но их воспринимают как равных с точки зрения общения человек-человек, с точки зрения возможности обменяться мнениями какими-то, и так далее. Это очень серьезная вещь.
Потому что в этом случае топ-менеджер, о котором мы говорим, он знает очень много. Он понимает вообще, стоит ногами на земле. Он не из отчетов понимает, что происходит, а из реальности. Если что-то не так сделали, то эти люди совершенно спокойны, так как они уже привыкли нормально общаться, они не ждут, что на его слова ему что-то прилетит сверху нехорошее, они привыкли нормально общаться. И в этом случае получаются некие именно партнерские отношения. Можно поругаться, узнать и так далее: люди начинают жить, именно понимая, что они – люди.
ЛЕВИЦКИЙ: О’кей, хорошо. Спасибо. Катя, вот на твоем опыте: как часто топ-менеджеры бывают в залах, общаются с продавцами?
Как заставить персонал работать с правильной мотивацией, часть 1
КАЗАРИНОВА: Очень по-разному. Это очень сильно зависит от компании и от культуры, которая в компании принята. И от понимания, что такое топ-менеджер. Либо это контролирующий, проверяющий, указующий перст, либо это действительно старший партнер – руководитель, в прямом смысле этого слова. Два же есть слова: есть начальник, а есть руководитель. Вот где-то между, на грани этого.
А по поводу внимания к людям и к тому, что просто…
Когда ты включаешь людей в процесс изменений, которые в компании происходят, когда даешь понимание важности событий и их участия в этом – это тоже очень сильная нематериальная мотивация.
Хочу рассказать. В 2006-07 годах, когда в компании "Красный куб" было принято решение о том, что компания будет развиваться за счет франчайзингового проекта, мы понимали, что вот в эту культуру, которая в компании уже сложилась, должно прийти какое-то количество новых людей, совсем других, самостоятельных. И нам бы хотелось, чтобы определенные вещи, важные для краснокубовцев, чтобы они, в общем-то, поддержались.
И мы придумали такую вещь: мы приглашали новых, уже согласованных партнеров и потенциальных партнеров, на такие мероприятия, мы их назвали "Слет красавиц по обмену премудростями". И мы провели таких в один год – пять или шесть, в другой год – тоже примерно так же, мероприятий по всей стране, территориально собирая региональных директоров, всех управляющих магазинов наших корпоративных, которые на этой территории действуют, и потенциальных франчайзи.
И это было такое, с одной стороны, учебное мероприятие, с другой стороны, мы через то общение и через тот, наверное, стиль, и ту проблематику, которая у нас есть, показывали партнерам – что им предстоит. Это были и творческие тусовки, и в то же время учебные какие-то вещи, и деловые совещания. Два-три дня – слет красавиц по обмену премудростями.
И так получилось, что в "Красном кубе", мы сделали интересный вывод, девочки зарабатывают больше, потому что они этот бизнес чувствуют лучше.
ЛЕВИЦКИЙ: А у вас мальчики есть, были вообще?
КАЗАРИНОВА: Были. Были мальчики, были пробы пера, разные вещи.
ЛЕВИЦКИЙ: Полтора мальчика было на всю сеть?
КАЗАРИНОВА: Вот когда выводы начинаешь делать, понимаешь – а девчонки больше зарабатывают.
ЛЕВИЦКИЙ: Специфика все-таки.
КАЗАРИНОВА: В итоге у меня было два молодых человека. Мы с ними расстались. Я взяла девчонок на работу, и регион пошел в плюс. Специфика бизнеса.
Я что хочу сказать, что когда мы вот эти слеты проводили, очень многие управляющие… А до этого была определенная проблема с текучкой, потому что розница по всей стране развивалась в 2006-2007 годах очень активно, и со сменностью управляющих тоже была.
Целью мы такое не ставили. И подводя итоги, я неожиданно для себя заметила, что у меня очень сильно выровнялся, стабилизировался состав управляющих по всем регионам. Люди просто перестали уходить из компании. Почему? Потому что есть какая-то другая составляющая, помимо того, что я каждый день хожу на работу. Другой взгляд на компанию. На эти слеты, когда собственник мог, он выезжал, в том числе, на один-два дня приезжал собственник компании встретиться с потенциальными партнерами, с управляющим, с региональными директорами.
И вот эта вот значимость и видимость, что компания живая, реальная, эти люди, они собираются, они вот такие, и я с ними работаю. И у меня действительно было такое – хорошие показатели стабилизации по стабильности работы управляющих вот за эти два года.
ЛЕВИЦКИЙ: Но, опять-таки, в чем тут идея? В том, что люди видят человеческое отношение.
СИВОГРИВОВ: Это, наверное, базовая идея.
ЛЕВИЦКИЙ: Они видят внимание к себе?
КАЗАРИНОВА: Это основа. Конечно. Но помимо того, что просто человеческое отношение, ты действительно к мнению своих сотрудников апеллируешь, спрашиваешь: "Ребята, а давайте вместе подумаем, что можно сделать, чтобы мы все вместе больше заработали". Это тоже одна из установок "Красного куба".
СИВОГРИВОВ: Люди вовлекаются. Вот тот пример, который ты по своим привел, что соседи… Действительно ты вовлекаешь их как команду. Базовая идея – ты обращаешься к ним как к партнерам. И вы вместе – вот ты правильные слова сказала – "мы вместе что-то сделаем". Потом можно туда добавить: "Вот мы вместе что-то сделаем. Давайте, если победим, полетим куда-нибудь отдохнуть". И тут добавляется еще такая вещь, когда люди понимают, что, кроме этого (вот они вместе), они еще и командой отдохнут, как-то эмоции будут хорошие, все. Добавляется еще одна часть нематериальная.
Важнейшая нематериальная составляющая – то, что ты к ним пришел, и твое восприятие как партнера, оно для них… Ты не через кого-то передал, или не приказ. Приказ – вот очень прикольная вещь на российском рынке. Приказ – боремся с партнерами. Все. "Вот каждому бороться. И через какое-то количество времени мы встретимся, и вы расскажете, как вы боролись с конкурентами". Вот это совершенно другая вещь.
ЛЕВИЦКИЙ: Саша, но у меня другой вопрос. Я вот сижу, по этому поводу вот думаю сейчас. Почему наши не ходят в зал?
КАЗАРИНОВА: Почему наши не ходят в зал?
ЛЕВИЦКИЙ: Не ходят в зал наши топ-менеджеры. И у меня одна интересная придумка на этот счет, мысль: а вообще топ-менеджеры, они любят торговать-то?
Вот очень часто продавцов спрашивают: "Почему ты пришел работать в магазин?" "Фиг его знает. Недалеко от дома, график удобный". Он не хочет торговать. И очень многие наши собственники, боюсь, точнее, я знаю это, пришли в бизнес не потому, что они "я люблю розничную торговлю, мне нравится торговать в магазинах. Я поэтому открыл магазин". Нет. "Надо было чем-то заняться в эти лихие 90-е. Были тут сапоги, тут рынок "Лужники". Я начал торговать сапогами. А по большому счету я в зал-то не иду, потому что, честно говоря, мне неинтересно".
СИВОГРИВОВ: Но общение с людьми – это же не выход в зал. Вот смотри. Немногие могут программировать. Есть уникальные, талантливые программисты. И к ним обычно приходят и говорят: "Слушай, сделай, пожалуйста. Только ты можешь это сделать, потому что ты уникален, талантлив". Это же не говорится о том, что владелец должен выйти и обязательно продавать в зал. Говорится о том, что это необязательно лично продавать. Он должен приходить и понимать, что в их партнерстве он инвестирует в компанию, развивает ее, а партнеры, которые, может быть, ниже по рангу, которые работают в зале, они зарабатывают деньги. И вот это понимание… тут необязательно…
ЛЕВИЦКИЙ: Но если бы Чичваркин не был сам так заряжен на заработок…
КАЗАРИНОВА: На продажу.
ЛЕВИЦКИЙ: …И не начинал с "Лужников", и сам не был торгашом, в хорошем смысле, до мозга костей, за ним бы, мне кажется, торгаши и не шли, может быть. Нынешний руководитель "Евросети", не будем всуе упоминать, придет в зал, но эффекта не будет такого. Именно я знаю, что люди и шли в "Евросеть" на Женю: "Вот мы идем работать к Жене, потому что Женя для нас некая модель, на которую я готов равняться. Отличный чувак, вот он начал так же, как и я, с нуля".
СИВОГРИВОВ: Но я опять же, не буду упоминать компании. Я знаю компании, где так же, вот абсолютно так же люди относятся к руководителю, но он явно не может выполнять те функции, которые делают они. Он просто приходит и общается еще раз. Он чувствует в этих людях партнеров. И они с удовольствием рассказывают ему какие-то проблемы, идеи, общаются так же, как вот мы сидели сейчас до этого, пили: "Как у тебя дела? Как?.." Это перевод…
ЛЕВИЦКИЙ: Пили кофе.
СИВОГРИВОВ: Да-да-да.
КАЗАРИНОВА: Кофе, да.
СИВОГРИВОВ: Даже пили кофе. Это перевод вот этих жестких отношений "начальник – подчиненный" в "партнер и человек".
КАЗАРИНОВА: Это очень сильно мотивирует, когда люди это чувствуют. И здесь как раз, наверное, Дима на контрасте. Потому что вот то, о чем ты говоришь, "почему наши топы не ходят в народ?" Очень многие не ходят в народ, потому что большинство топов занимаются чем? – цифрами, управлением показателями, бюджетами. И тогда для людей просто порой не остается времени, или приоритеты совершенно другие.
Я управляю показателями. И тогда в такой системе именно мотивационная составляющая нематериальная, она очень низкая зачастую. Люди брошены. Они так и говорят: "Вы, начальники – сверху, а мы тут должны…" Вот когда этой составляющей нет, тогда вот как раз эта ситуация отсутствия общей платформы ценностей, она теряется, и идет четкое разделение: "Там сверху – боссы, а внизу у нас – линейка".
СИВОГРИВОВ: Вот у людей именно так. А
часто топ-менеджеры, они, к моему великому сожалению, воспринимают это не как ответственность за людей и ответственность за какие-то вещи, а воспринимают кресло как оторванность от мира.
Чем выше поднимаешься, тем шире корона и нежелание с ней ходить…
ЛЕВИЦКИЙ: Хорошо. Разобрались про топ-менеджеров. Достаточно. Бог с ними. Всем в народ, все к людям, все больше внимания к первой линии. Золотые слова. Наверное, большая самая сложность в этом. Что еще могу я делать?
Вот пьянки. Очень часто, когда у вас возникает вопрос по поводу нематериальной мотивации, очень многие говорят: "Надо всех куда-нибудь собрать и напоить хорошенько. Вот это и есть наша нематериальная мотивация, и оно же командообразование".
КАЗАРИНОВА: Нет-нет. Если к слову "командообразование" приравнять "пьянка"…
ЛЕВИЦКИЙ: Очень часто так и есть. Заодно нематериальная мотивация, заодно и пьянка, заодно и командообразование. Вот как вы относитесь к этому? Надо собирать людей?
СИВОГРИВОВ: Надо, безусловно. В "Мире детства" мы недавно провели для всей группы компаний первый корпоратив. Но мы его готовили, готовили именно с тем, чтобы большое количество различных конкурсов, большое количество различной информации, которую мы давали, оно было в привязке к компании. И я считаю, что любое мероприятие… На весах лежит, с одной стороны, плохая организация – значит, много выпитой водки.
Если хорошая организация, и если людям интересно, и ты другими способами, нежели спиртным, даешь им возможность пообщаться, посмеяться, почувствовать, что они такие же люди, и им смешно, прикольно, и еще это в привязке с компанией, то явно вот такого выпитого становится значительно меньше.
ЛЕВИЦКИЙ: Это сейчас говорит человек, который однажды приглашал группу "Кровосток" на корпоративное мероприятие в качестве придворных…
СИВОГРИВОВ: Это был эксперимент. И такое мероприятие, любые мероприятия – это эмоции и это объединяющая…
ЛЕВИЦКИЙ: Вот зачем это проводится? Давай вот цель сформулируем. Зачем мы собираем людей на пьянку? Какую цель я преследую?
КАЗАРИНОВА: Стоп-стоп, Дима, давайте все-таки…
СИВОГРИВОВ: Не на пьянку!
КАЗАРИНОВА: Вот! В словах нужна точность, потому что после этого твой эфир потом прослушаешь, и, оказывается, мы тут ратовали за пьянство коллективное.
ЛЕВИЦКИЙ: Да-да. Кстати, про пьянство вообще нельзя говорить. Зачем я собираю людей? Катя, давай. Вот зачем я решаю раз в какой-то срок собрать людей вместе для какого-то ивента?
КАЗАРИНОВА: Для того чтобы у людей, которые работают в одной компании, появилось вот это ощущение, что они работают в большой компании, и в этой компании происходят какие-то важные и интересные вещи. Для того чтобы отметить лучших. И здорово, когда этими лучшими окажутся те, кто конкретно на эти мероприятия приехали, и среди них есть эти лучшие. Для того чтобы просто отдохнуть, для того, чтобы переключиться с рабочей деятельности и посмотреть на людей, с которыми ты каждый день работаешь, как-то в другом ключе. Наверное, так.
СИВОГРИВОВ: Наверное, самая важная вещь – это мы на работе, так или иначе, все играем роли. Иногда бывает очень хороший человек, но вот по своей должности у него определенная роль. Самая жесткая – руководитель ревизионной комиссии. И он должен всех проверять. У него роль. И постепенно люди начинают его ассоциировать с этой ролью. И отношение такое же. Это я привел такой довольно яркий пример.
Но есть много подобных примеров: начальник и подчиненный, бухгалтерия и продажи. А когда все встречаются на корпоративе, то это как бы некий апгрейд в голове у людей, что все роли-то снимаются. И дальше ты видишь человека, человека, может быть, такого же, как и ты, который вместе с тобой прыгает на сцене, веселится.
И когда ты возвращаешься обратно в компанию, ты уже действительно начинаешь чувствовать. Ты видишь человека, ты понимаешь, что он играет эту роль. И у тебя коммуникация становится значительно проще.
ЛЕВИЦКИЙ: Видишь представителя ревизионной комиссии и смеешься.
КАЗАРИНОВА: И смеешься.
ЛЕВИЦКИЙ: И радуешься: "А помнишь, ты вчера в бальном платье?!"
Как заставить персонал работать с правильной мотивацией, часть 1
СИВОГРИВОВ: Нет, все правильно. И вот это очень важный фактор, когда люди, если большое количество задач на работе, постепенно ты начинаешь видеть не человека, а роль. Он приходит к тебе, и эта роль… И вот тебя это сильно все время напрягает, потому что и человека тоже напрягает. А вот когда такие мероприятия, в принципе, еще раз: это апгрейд понимания о том, что это человек. И очень многие вопросы можно решить проще. Даже какие-то сложные проблемы, даже с ревизионной комиссией. Но можно по-человечески общаться, а не роль с ролью.
КАЗАРИНОВА: Я хочу дополнить. Я просто слушала Александра, абсолютно согласна. Я хочу дополнить, что хорошо подготовленные и действительно интересные корпоративные мероприятия помогают снять эмоциональные шлаки, которые накопились в отношении между людьми на работе (именно то, о чем Саша говорил), в их ролях.
СИВОГРИВОВ: Абсолютно.
КАЗАРИНОВА: А когда это другая обстановка, это другое содержание того, чем они занимаются, люди видят по-другому друг друга. Эмоциональные шлаки, которые накопились, они куда-то рассасываются, если все проведено. И тогда возникает тот эффект командообразования. И люди на следующий день после этого корпоратива заходят в офис. И они улыбаются, им приятно видеть друг друга.
ЛЕВИЦКИЙ: Работает кто-нибудь?
КАЗАРИНОВА: Обычно все приходят, спрашивают: "Как ты вчера? Как чего?"
ЛЕВИЦКИЙ: Да-да-да.
КАЗАРИНОВА: Вот этот
день, когда люди после корпоратива пришли в компанию, для них он новый. Они пришли в новую, обновленную компанию. Это обалденный эффект. Поэтому вот даже ради этого хорошо готовить корпоративы и собирать людей вместе точно стоит.
ЛЕВИЦКИЙ: Вот мне интересно: продавцов-то не зовут на такие мероприятия чаще всего? И когда сети собираются на корпоративы, это не продавцы?
СИВОГРИВОВ: Они должны быть единственными, которых зовут всегда.
СИВОГРИВОВ: Если закрыть тему по поводу организации мероприятий, так плавно, есть же еще целая куча нематериальной мотивации.
Так вот, вопрос: как расскажет топ-менеджер или менеджер, руководитель, своим сотрудникам? Немногие могут прийти и с радостными, искрящимися глазами сказать: "Блин, вот так классно! Мы так зажгли!" Он придет и расскажет с позиции роли, что он главный.
А как расскажут о мероприятии люди, которые, к примеру, проработали всего лишь полгода в компании на должности продавца? И он приходит на такое мероприятие вместе со всеми. Он придет с искрящимися глазами и всем скажет: "Ребята, как классно это было!"
ЛЕВИЦКИЙ: Но я всех не могу собрать-то. Это очень дорого. Как всех кассиров "Х5" собрать на корпоративное мероприятие?
СИВОГРИВОВ: На самом деле, можно собрать… заранее объявить какие-то конкурсы. Лучшие приходят. Но каждый должен понимать, что у него есть всегда возможность сделать что-то, чтобы попасть на корпоратив. И это что-то не должно быть ширина улыбки начальнику.
ЛЕВИЦКИЙ: Какой-то конкурс, условно говоря: "победи в чем-то, и приедешь на большую пьянку, на корпоратив"?
СИВОГРИВОВ: Абсолютно верно. Не знаю, можно, если совсем ничего нет, на внутрикорпоративном портале устроить голосование, чтобы каждый имел возможность голоса один раз в день. И голосуйте за то подразделение, которое станет лучшим, и десять лучших продавцов – они поедут. Если нет за работу возможности, то пусть люди сами голосуют. Понятно, что там будут звонки: "Проголосуй за меня" – и так далее. Но самая главная вещь – это, во-первых, возможность участия и понимание человека, что он может сделать что-то для того, чтобы попасть на корпоратив или получить. Это очень важная вещь.
ЛЕВИЦКИЙ: Хорошо. Давайте еще примеры: чего еще было интересного из нематериальной мотивации – то, что вы вытворяли, или ваши знакомые вытворяли?
КАЗАРИНОВА: К теме "продавцы, не продавцы" тоже просто вернусь. В "Кубе" в свое время праздновали юбилей – 10 лет компании. И как раз вопрос: в каком составе праздновать, кого приглашать? И собственник сказал: "Самый главный, кто делает продажи – это наш торговый персонал, это те, кто продает в магазинах". И в итоге тоже проводили конкурсы среди магазинов на лучшего продавца, на лучшего управляющего.
И большое количество людей приехало на красивый фестиваль, который в течение двух дней проводился в Подмосковье. Все было очень интересно. И люди, когда уезжали, говорили: "Классно! Здорово!" И вот то, о чем Саша говорит – возвращались как раз в магазин с ощущением праздника и о том, что "компания большая, взрослая – 10 лет. И как это здорово, что мы в этой компании работаем!"
Это вот к завершению темы праздников и фестивалей. Если они продуманы, подготовлены, то, конечно, это большой составляющий эффект. Если это превращается в пьянку, то, конечно, смысла…
СИВОГРИВОВ: То эффект другой.
КАЗАРИНОВА: Эффект другой.
ЛЕВИЦКИЙ: Ага. Давайте. Что еще интересного было? Что еще можете вспомнить?
СИВОГРИВОВ: Интересные вещи – это к нематериальной мотивации можно еще отнести, сервис со стороны компании в помощи в личной жизни человека. Пример: компания, так как работает в ней большое количество людей, всегда может договориться с какой-либо… не знаю, с турагентством, еще с чем-то, когда для сотрудников из-за того, что приходит одновременно большое количество людей, будет дешевле.
И если внутри на каком-то ресурсе, портале ты объявляешь, что, в принципе, ты и твои двое родственников или друзей могут с помощью вот этого портала, обратившись в определенное агентство, поехать дешевле, или с каким-то уровнем сервиса выбрать что-то – вот еще одна нематериальная мотивация. В этом случае работает следующее: я работаю в компании, и я еще что-то могу сделать для своих друзей или близких.
Следующая вещь – это опять же сервис. У меня есть увлечение. И компания должна предоставить мне возможность (всего лишь возможность) найти таких же людей, кто увлекается тем же самым. Тоже может быть корпоративный портал, где я могу написать, что "я увлекаюсь ездой на машине, у кого еще есть такие интересы?" – предоставить возможность найти друзей по интересам.
ЛЕВИЦКИЙ: Субкультуры такие, субсубгруппы?
СИВОГРИВОВ: Да-да-да. Субсубгруппы. И в этом случае человек… это тоже нематериальная мотивация. Я нахожу людей, которые близки мне по духу, и мне интересно с ними работать. Такой пример, когда молодые родители: у них есть дети, всегда какое-то общение. И вдруг он понимает, что в соседнем отделе, еще где-то работают такие же родители, такие же молодые родители. В этот момент, если компания понимает, что там достаточное количество таких людей или есть какая-то группа, компания может просто, не знаю, договориться с каким-либо магазином, фирмой какой-то и для этих людей сделает что-то дешевле и качественнее.
КАЗАРИНОВА: Детский праздник провести.
СИВОГРИВОВ: Детский праздник провести.
КАЗАРИНОВА: Конкурс детского рисунка.
СИВОГРИВОВ: Абсолютно верно. В зависимости от того, что людям нравится и интересно. Вот мы в свое время проводили новогодние елки для детей, но это было, наверное, по весу примерно так же, как корпоратив. Потому что сотрудники приходили с детьми, и еще неизвестно, для кого интереснее было: для сотрудников или для детей. Дети как-то развлекались, а сотрудники с удовольствием общались. Они приходили с женами, им это интересно.
Это как раз важный эффект – нематериальная мотивация. Они находят единомышленников, и они уже понимают, что для них компания – не просто игра ролей, а там люди, которые так же живут, можно обменяться какими-то мнениями, все.
Компания должна предоставить для сотрудников сервис в возможности найти единомышленников, возможности получить что-то для своей обычной жизни.
ЛЕВИЦКИЙ: Хорошо.
КАЗАРИНОВА: Я просто соглашусь. Здесь очень важно, что что-то дает тебе возможность почувствовать себя нужным.
СИВОГРИВОВ: Абсолютно.
КАЗАРИНОВА: То, что рядом такие же люди, и ты здесь нужен. Знаете, как: то, во что я уже вложился, то становится частью меня. Если я в компанию вложился, и я в компании нужен, то вот я становлюсь частью этого. Это тоже один из аспектов нематериальной мотивации. Я еще, наверное, другую немножко вещь хочу включить. Это осознанность того, зачем я в конкретной компании на конкретной должности работаю.
У меня в свое время состоялся один разговор с директором по персоналу, и я знаю, что это было хобби директора по персоналу – он так мотивировал людей. Приставал с вопросом: "Скажи, а чего ты вообще по жизни хочешь?" Причем, приставал долго, нудно, в разных стезях…
ЛЕВИЦКИЙ: Хороший вопрос.
КАЗАРИНОВА: …К своим сотрудникам. "А что ты вообще по жизни хочешь?" И копался, рассказывал, чего он хочет. И человек в итоге… В свое время он ко мне так пристал, что я сама для себя как-то сформулировала некоторые вещи, которые до этого у меня никак не могли сложиться, что ли, в один кубик Рубика. Я сказала: "О! Я знаю, чего я хочу, оказывается". Четко, кристально. А он мне сказал: "А теперь скажи мне, пожалуйста, вот то, что ты в нашей компании работаешь, каким образом это может помочь реализовать тебе твои желания? Больше заработать? Опыта приобрести? Какие-то другие компетенции взять? Еще что-то?"
И вот осмысленность и включенность в свою рабочую составляющую, в каждый день, который ты на работе проводишь, она становится другой. Причем, он это делал не только с топ-менеджментом, он это делал с продавцами, с девчонками из учебного класса, со своими HR-менеджерами. 20-30 минут разговора – и завтра другие глаза.
СИВОГРИВОВ: Это очень уникальный пример. Это очень правильное…
КАЗАРИНОВА: Я благодарна этому человеку за тот тридцатиминутный разговор, который у нас несколько лет назад состоялся.
ЛЕВИЦКИЙ: Собственно говоря, нет, тут даже вопросов-то нет. Но мы же все-таки про обслуживающий персонал. Когда речь про топ-менеджера – я тут согласен.
КАЗАРИНОВА: А я как раз и говорила, что я… к чему это говорила, что это не была уникальность или коучинг-услуга, предоставляемая топам. Нет, это просто стиль конкретного человека. Он так разговаривал со всеми: с продавцами, с девчонками из отдела персонала. Это вот подход такой был. Зажигалка.
СИВОГРИВОВ: Я могу пояснить и очень сильно согласиться. Это вот очень важный вопрос, потому что неважно, с кем общается. Просто человек, очень часто работает, и не совсем задумывается, для чего. И если ты вдруг понимаешь: "А я, например, хочу быть руководителем каким-нибудь, а работаю продавцом". Все очень просто. Руководитель… любые переговоры, любые разговоры – это тоже продажа.
Соответственно, если мне говорят, что: "Кроме того, что ты получаешь деньги, ты еще учишься правильно коммуницировать с людьми", – зажигается у человека хотя бы какая-то… вот "осознанность" – правильное слово сказано, осознанность процесса. И в этом случае, даже если это сотрудник офиса, вот я всегда абсолютно, даже на собеседовании задаю этот вопрос. Если человек говорит: "Я не совсем понимаю…" Либо я стремлюсь добиться, чтобы он понимал, либо с таким человеком просто сложно работать.
Потому что
если он понимает, куда он будет двигаться, то каждая задача, которую ты ему даешь, если ты понимаешь, как ее связать с его целью, – он мотивирован уже совершенно по-другому.
ЛЕВИЦКИЙ: Друзья дорогие, мне кажется, вы многого хотите. Я, условно говоря, продавец. Я пришел работать в магазин. Я не ищу глобального смысла в своей деятельности. Да, я пришел на полгода, уж простите, я совершенно не собираюсь расти в вашей компании. Уж извините меня, пожалуйста. Я готов отжечь полгода, продавать, веселиться, условно говоря, обслуживать покупателей и все делать хорошо. Не ищите вы смысла, не пытайтесь вы мне привязать смысл жизни. Я хочу работать биохимиком, и, простите меня, пожалуйста.
КАЗАРИНОВА: Супер! Если "я хочу работать биохимиком", то скажи, пожалуйста, Дима, придя в наш магазин и работая в нашем коллективе, каким образом это поможет тебе стать биохимиком?
ЛЕВИЦКИЙ: Да никак! Денег я заработаю только квартиру снимать. Вот и все.
КАЗАРИНОВА: Уже этого достаточно. Это уже осознанность и включенность. А теперь, Дима, давай посмотрим, как ты можешь у нас заработать больше. Это следующий вопрос.
СИВОГРИВОВ: Чтобы быстрее стать биохимиком.
ЛЕВИЦКИЙ: Давайте я наш пример приведу как раз в конце программы, а вы расскажете свое мнение, если успеете до конца эфира. Вот мы у себя в ресторанах играем в фанты. У нас есть такая игра – мы с официантами играем в фанты. Что это такое? С утра официанты пишут на маленьких листочках разные задания. Например, поцеловать гостя в лоб, или залезть на барную стойку, спеть песню "В лесу родилась елочка". Или ходить в мешке для мусора полчаса. Или разговаривать с гостем на тарабарском языке, пока он не скажет: "Какого черта? Что вы несете?"
С утра они, значит, бросают в шапку все эти листочки. Сами написали, сами придумали, сами бросили. Выходит менеджер, он выносит "top-5" блюд, которые надо продавать. Понятно, высокомаржинальные – то, что мне интересно продавать, с точки зрения дохода. Все. Начинается игра. Первый официант, который продает что-то из этого списка, идет к менеджеру, говорит: "Вот я продал. Пожалуйста. Вот смотри, стейк за 1200 рублей я продал". Все, зафиксировали. И он может из числа своих же коллег выбрать жертву. Говорит: "Вася, иди к шапке". Вася идет к шапке, вытаскивает какую-то записочку. Все, пошел, встал на колени перед гостем, говорит: "Я вас люблю" – перед гостьей, видимо, раз это Вася.
Вот такая движуха происходит всю смену. В 12 часов вот эта вся кутерьма там происходит. Почему мне эта тема нравится? Я не ищу в этом философии. Я почему привел пример? Ничего тут такого нет. Я понял просто, что официанты многие не мечтают работать официантами. Так сложилось. Тут Плехановский институт рядом, вот наш ресторан. Есть возможность прийти и поработать.
КАЗАРИНОВА: Подработать.
ЛЕВИЦКИЙ: Да. Вот и все. А сегодня на смене будет отличное настроение, это точно. Все будут ржать и веселиться, гости опять будут: "Опять эти что-то придумали – бесплатный концерт на ланч". Я повышаю продажи блюд, которые мне интересны. И при этом, что мне больше всего нравится, ни копейки никому ничего не плачу, и нет никакого бюджета даже. Нет никакого приза, и нет никаких финансовых затрат на это дело. Буквально полминутки есть у вас, чтобы сказать, что я не прав.
КАЗАРИНОВА: Почему же? Супер! Хорошее настроение – это один из самых главных мотиваторов. Ты же сам говорил, что вот… Чем отличается начальник и руководитель? И тот человек, который рядом, и который эту всю движуху, эту эмоцию, эту улыбку ежедневно готов поддержать.
ЛЕВИЦКИЙ: Да-да.
КАЗАРИНОВА: Если в тебе это есть, или ты сам своих ребят понимаешь и эту эмоцию умеешь придумать и зажечь – все.
СИВОГРИВОВ: А если тот, кто больше всего у тебя постоянно выигрывает, продает лучше всех, имеет право раз в месяц сделать так, чтобы и на тебя фант заказать…
КАЗАРИНОВА: Это вообще класс!
ЛЕВИЦКИЙ: Вот я и хотел сказать об этом. Всегда есть суперигра в этой игре. Они могут послать менеджера к шапке, если продадут весь список. Спасибо большое. Все, новости. Через неделю услышимся. До свидания, дорогие слушатели!
СИВОГРИВОВ: До свиданья.
КАЗАРИНОВА: Всего доброго.
Как заставить персонал работать с правильной мотивацией, часть 1
Задать вопрос, отправить сообщение
